豐田人力資源管理的精髓
日期:2017-04-19 / 人氣: / 來源:tjfangyuan.cn / 熱門標(biāo)簽: 豐田
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那些一味想著通過降低成本、規(guī)避法律、末位淘汰等粗暴方式來進行人力資源管理工作的HR們,那些總是在感慨“為什么想留的人留不住、想趕的人又趕不走”的管理者,應(yīng)該從豐田做法中悟到些什么?
一、豐田人事部和人事人
在日本豐田,許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門,銷售、制造或人事。
人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門,豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。
豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面,一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者,員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律, “有法必依”,體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識,也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任,人事政策考慮問題全面、細致、長遠,涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域,涉及到每個員工的近期、遠期切身利益,而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐,逐漸深入人心。此外,還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。
豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才,擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉,然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門,從基礎(chǔ)開始進行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長起來,成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家,再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔(dān)任要職,成為既懂銷售又精通人事的管理者。
從人事部門出來的管理者,了解公司戰(zhàn)略,熟悉公司文化,是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者,同時,人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由于這些原因,晉升會優(yōu)于其它部門員工。豐田(中國)投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。
二、豐田HR“指揮棒”:豐田之路
豐田公司的管理理念,即是大家都很熟悉的“豐田之路”,總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團隊協(xié)作”。“豐田之路”作為公司價值觀,體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面,為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。
在豐田人力資源管理理念中,豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面:第一,規(guī)則、手續(xù)明確化;第二,嚴(yán)格并公平的運用規(guī)則;第三,規(guī)則的指導(dǎo)思想·內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求,要讓員工遵守規(guī)章制度,首先在制定制度時就必須全面考慮,每一個細節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案,廣泛聽取多方面意見,并對員工進行宣傳說明,讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度,才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對員工尊重。
如此形成的制度,如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的,因為國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題,往往忽視了員工感受。這些制度難以落實,意見紛起,最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權(quán)威呢?
三、豐田的人才招聘
攻讀人力資源管理專業(yè)的學(xué)生們都清楚,人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析,在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司,這套做法沒有市場。
豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責(zé)或者職責(zé)不清,而是根據(jù)員工能力提高速度,逐漸擴大工作范圍、增加工作職責(zé),促進其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣,員工僅局限在一個領(lǐng)域,就會造成只關(guān)心本職工作,其他工作事不關(guān)己,團隊合作差,同時如果熟悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍,增加其工作職責(zé),對其個人成長不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司,學(xué)法律的搞采購,學(xué)汽車的搞人事,學(xué)計算機的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀,崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復(fù)合型的多面手。
豐田公司的招聘理念是,只招合適的,不要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內(nèi),你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué),甚至一些省級院校,來得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。
同所有跨國企業(yè)一樣,豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說,豐田公司把大家招進來,就有責(zé)任和義務(wù)把大家負責(zé)到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強,工作熱情高,經(jīng)過豐田文化熏陶,很快會適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。
中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹,然后參加學(xué)校專場招聘會。優(yōu)秀者進入公司參加復(fù)試。對于操作工人,還必須到公司技能培訓(xùn)中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。
因為公司工作穩(wěn)定、福利較好,員工流失率極低,所以每年對人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計劃,必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下,如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加,計劃很難得到人事部門批準(zhǔn)。
正因為增人難,公司各級對招聘面試非常重視,層層篩選,層層把關(guān)。在四川一汽豐田,招聘一個事技員(即辦公室文員),招聘擔(dān)當(dāng)要按1:16進行篩選,再按1:8推薦給人事主管篩選,人事主管按1:4推薦給部門主管篩選,最后部門主管按1:2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求,就會從頭再來一次。即使順利,前后至少也要花一個月時間。
四、豐田的績效考評體系
豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。言下之意,就是通過面談,確定考核目標(biāo),評價目標(biāo)達成度;通過面談,了解下屬需要哪些支持,下屬在達成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地方;通過面談,提出今后工作的期待,下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程,實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化,促進下屬不斷成長,這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程。
面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優(yōu)秀的員工,既要體現(xiàn)在能力上,又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。對于資格/職務(wù)較低的員工,在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”;對于資格/職務(wù)較高的員工,在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。 首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理,方針管理不完全等同于目標(biāo)管理(MBO)。方針管理關(guān)注結(jié)果,但更關(guān)注過程;方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解,更關(guān)注上下交流,上下同心。
每年年末,公司上下在年終盤點的同時,也在進行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動。首先是公司目標(biāo),有兩種方式,一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標(biāo),下發(fā)到各部門進行討論、修改,再反饋上去,反復(fù)幾次最終定稿;另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo),由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo),總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境,進行歸納提煉,加入自己的觀點,制定公司次年經(jīng)營目標(biāo),下發(fā)到各部門進行討論、修改,再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標(biāo)確定后,一方面要報日本豐田公司本部,作為次年考評總經(jīng)理的必要要件;另一方面,下發(fā)到各部門,制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標(biāo)及工作計劃。
公司、部門年度目標(biāo)和計劃確定后,將貼在公司顯眼位置,如會議室,對全體員工公開。然后,上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。在每月月末,目標(biāo)達成度點撿的同時制定次月的工作目標(biāo),將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末,上司同下屬又一起逐一對每一個目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進度、完成情況、取得效果進行評價,確定等級,評定分值。每位員工面談考核分值確定后,該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。
上司同下屬共同確定了下個月的工作目標(biāo)后,并不是放任不管,在發(fā)揮員工主動性、能動性的同時,需要不時了解員工的工作情況,給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報·商量”。
對于中高級管理者來說,部門目標(biāo)達成度點撿通常每半年進行一次,公司總經(jīng)理會按照部門年度目標(biāo)逐項進行檢查,目標(biāo)是否達成、達成的效果如何,被評價者除了自我評價外,還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴(yán)格的點評。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常,為此點撿,部門上下會緊張、忙亂近一個月。
方針管理是就雙方達成共識的項目進行工作和評價,鍛煉了員工獨立解決問題的能力,同時要求上司參與到員工工作的各個方面。 “能力主義”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工??荚u主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上,就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工,其能力要求不同,專業(yè)知識要求不同,考評的側(cè)重點就不同。比如說,對于基層主管,更多側(cè)重于對領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面;對于一般文員,傾向于改善、問題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制度等方面;對于操作工人,考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。
“成果主義”和“能力主義”的面談考評中,豐田公司考評員工工作績效但不唯績效,真正關(guān)注的是通過考評,促進員工能力提高,員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。
五、豐田公司薪酬體系
根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格(F· Herzberg)的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質(zhì)回報主要是起保健作用,而精神回報主要起激勵作用。物質(zhì)報酬的作用是明顯且是必需的,沒了它就保不了健,但要真正激發(fā)工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時間是非常必要的。
薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。
在日本豐田公司,薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善,已幾近完美。不論薪酬還是福利,都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進入豐田的員工,到退休甚至到去世,能想到的福利,公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工,能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎?
在中國的豐田事業(yè)體,薪酬福利雖不及日本豐田本部,但仍然有許多可圈可點的地方。與歐美企業(yè)不同,但和多數(shù)日資企業(yè)相似,剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點:低工資,高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對中國勞動力市場的逐步了解,薪酬福利體系已有明顯改善。
在薪酬方面,豐田公司實行的是職能工資制,薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長取決于能力的提高,員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升,換句話說,員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu)劣。換句話說,員工獎金體現(xiàn)的是“成果主義”。
如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂,那么,“年工序列資制”則是其有效補充。“年工序列工資制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是,資格越長,工作經(jīng)驗越豐富,技能越高,因人才流失造成的損失越小,對公司文化的認(rèn)同度越高,對公司發(fā)展的貢獻也越大。
“年工序列制”的體現(xiàn)不僅在工齡工資上,還體現(xiàn)在一些福利待遇上,比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補貼、旅游補貼等,都與員工工齡長短有關(guān)。
談到員工福利,可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例,員工福利除法定“五險一金”外,還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝(如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等)、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等,有幾十種之多。
六、豐田公司激勵機制
與薪酬福利的保健功能相比,豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征,又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實踐和團隊參與的企業(yè)價值觀。
豐田公司的激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1. 穩(wěn)定的就業(yè)機會
正如在上文中提到的一樣,對于每一個應(yīng)聘的人員,各級領(lǐng)導(dǎo)會層層把關(guān)、嚴(yán)格篩選。一旦通過面試,成為公司正式員工,就像進了保險箱,幾乎不用擔(dān)心某一天會被公司炒魷魚。
四川一汽豐田自98年合資迄今,被公司解除勞動合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工,都有一個共同特點,打架。豐田人能容納員工的各種錯誤,唯獨不能容忍打架斗毆。凡動手打人者,無論是否有理,必被立即開除,毫不含糊。
2. 教育
與穩(wěn)定的就業(yè)機會相呼應(yīng)的,是豐田公司完善的人才培養(yǎng)體系。豐田公司并非慈善家,并非如中國之國有企業(yè)——公司屬全體員工所有。穩(wěn)定的就業(yè)機會不會用來養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司各級管理者都是教育家,個個都是“已熬成婆的媳婦”,你想不受教育,想不學(xué)習(xí)提高都不行。豐田公司完善詳細人才培養(yǎng)體系,無孔不入的育人文化、績效文化、獎勵文化逼得每一個人不得不上進,不得不沿著公司為你設(shè)計的階梯向上爬。公眾號:精益生產(chǎn)促進中心。
3. 獎勵制度
與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的,還有無處不在的獎勵機制。豐田公司重獎勵,輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定,在《員工守則》中,有關(guān)處罰的條款幾十上百條,但真正落到實處的沒有幾條,制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行,在日本豐田,員工素質(zhì)高,明知故犯的現(xiàn)象少。在中國,由于是合資企業(yè),員工素質(zhì)參差不齊,明知故犯在所難免。但公司獨特的獎勵制度即使不處罰你,也讓你自慚形穢。公司獎勵未違紀(jì)者,實際上是對違紀(jì)者給予無聲的斥責(zé)。
七、員工職業(yè)發(fā)展
“穩(wěn)定的就業(yè)機會”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評、獎勵和人才培養(yǎng)機制……造成企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機會、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。
豐田公司人事部門知道,任何一種管理模式都有弊有力。為克服這種不良現(xiàn)象,豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度,即是根據(jù)員工能力提高,不論年齡、學(xué)歷、資歷,給予不同級別的資格,并享受相同級別職務(wù)一樣的薪酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面,讓一方面有才華的年輕脫穎而出。 豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。
以主擔(dān)當(dāng)為例,在豐田公司,具備主擔(dān)當(dāng)資格,其薪酬待遇與基干1級的課長相同,可隨時被任命擔(dān)任課長職務(wù)。作為擔(dān)任課長的員工,因年齡、身體或職位需要,不再任職,但其薪酬待遇不變。作為主擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工,雖不承擔(dān)職務(wù)責(zé)任,并不等于其責(zé)任就小,他承擔(dān)的是重大業(yè)務(wù)課題的責(zé)任。另外,具備主擔(dān)當(dāng)資格,無論是否有職務(wù),都是資方代表,屬于公司管理階層。
在豐田公司,只有雇傭終身制,沒有職位終身制。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁,職務(wù)調(diào)整也非常頻繁,今天是次長,明天可能就變?yōu)橹鞑?,一段時間后可能又被任命為某一部門次長或部長。對于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整,豐田員工早習(xí)以為常,絕對服從公司安排。 為了應(yīng)對日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭,豐田公司近年來組織機構(gòu)趨于扁平化,即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項目小組,實行GM(項目經(jīng)理)負責(zé)制。就該項目而言,GM既非職務(wù)也非資格,卻權(quán)力巨大,負責(zé)項目資金預(yù)算、獎金分配、人員安排、計劃推進等。項目完成,小組解散,又組成新的項目小組。GM的出現(xiàn),為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。
豐田優(yōu)秀的人力資源管理得益于其優(yōu)秀的人力資源管理理念,而其優(yōu)秀的人力資源管理理念又充分體現(xiàn)了公司人本管理的價值觀。公司價值觀之所以能體現(xiàn)在人力資源管理各個方面,得益于豐田人對價值觀的充分理解和始終如一的貫徹實施。
豐田公司人力資源管理模式提倡人本管理、集體主義、雙贏互利、共同發(fā)展,正好符合眼下國家、人民以及有責(zé)任心的企業(yè)家構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系的初衷,值得國內(nèi)人力資源管理從業(yè)人員參考、借鑒。
作者:博革咨詢