盡管各個企業(yè)都意識到引進日本的經(jīng)營管理是中國制造業(yè)的必由之路，也常常表示“精益生產(chǎn)一定要搞”。但是，到了最后關(guān)頭每個老板依然會提出這個問題：“TPS這樣的日本式經(jīng)營管理，會不會到了我們中國企業(yè)里水土不服？”

　　其實，日本的經(jīng)營管理在中國沒有任何“水土不服”，所有看似“水土不服”的現(xiàn)象，說到底，都是老板對于需要進行的改變“不服”，都是老板自身的問題。他們對于新的理念、方法達到的結(jié)果沒有信心，或者對于已經(jīng)駕輕就熟，但已經(jīng)明顯不適應(yīng)甚或阻礙自身企業(yè)發(fā)展的規(guī)章、制度、機制乃至價值觀，難以割舍。

　　老板是變革的最大阻礙

　　確實，作為企業(yè)的老板意識到了企業(yè)必須進行變革，必須導(dǎo)入新的理念、方法，才能獲得真正的競爭力，所以堅定地要求導(dǎo)入“精益生產(chǎn)”等為代表的先進的經(jīng)營管理理念、方法。但是，這不代表他理解了所要進行的經(jīng)營管理改善革新，所需要做的活動過程，更不會意識到自己目前的成功體驗，很有可能會成為自己倡導(dǎo)、推動的這場革新活動的最大障礙。

　　事實上，尤其是民營制造業(yè)企業(yè)，多年形成的企業(yè)文化，無論正面的還是負(fù)面的資產(chǎn)，都是老板一時一事一地的思考和判斷，是他價值觀的充分反映。雖然隨著公司的發(fā)展不斷吸收外來的理念、方法、制度、體系等，但是，對這些外來文化的選擇也依然是基于他的價值觀。

　　況且即便企業(yè)重視吸收外來文化，但是對于過去的思維方式、行為方式、價值觀，以及有形部分——規(guī)章制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)、體系等——的揚棄依然是遲緩的、被動的。甚至由于它們曾經(jīng)發(fā)揮的巨大作用，而對它們帶有戀戀不舍、不肯放手的心理糾葛。

　　而更重要的，就是決定是否更新、破除某種陋習(xí)，或者顯而易見影響公司發(fā)展的規(guī)章制度的，只有公司的老板。即使部下鼓起勇氣提出改變，很多時候由于這些東西多少還能發(fā)生作用，或者新的東西尚未完善到足以覆蓋舊的制度的所有作用，而無法把這些舊有的東西放棄掉，造成新老制度以矛盾的形式并存。坦率地講，只有老板一個人能夠決策公司基本制度、理念和價值觀的變革。

　　老板心智模式的關(guān)鍵作用

　　這就要求老板除了具備對改善革新堅定不移的信念之外，更重要的是，明確基于公司的未來發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)，具體描繪公司所應(yīng)具備的理想狀態(tài)，以及這一理想狀態(tài)所必需的變革途徑、方法。

　　當(dāng)老板明確了這些，才能夠不被現(xiàn)在的現(xiàn)場活動的困難、阻礙所迷惑，站在公司整體最優(yōu)的角度，冷靜地看透問題的本質(zhì)，并做出果斷的決策，推動現(xiàn)場朝向既定的理想狀態(tài)持續(xù)改善。這樣才能根本上解決問題。換言之，要把問題從根本上解決，“就要從舊有的框框中跳出來進行思考”，實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變、問題意識的轉(zhuǎn)變。

　　舉例來說，每個企業(yè)都將“安全第一”當(dāng)作安全管理方針，標(biāo)語貼滿工廠，大會小會宣講。為了保證不出工傷事故，還制定了嚴(yán)格的考核制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)等，甚至明確到經(jīng)典的“四不放過”，其中我印象深刻的就是“責(zé)任人沒有得到處理不放過”。

　　但是，每年的工傷事故依然居高不下，安全形勢堪憂。也就是說，雖然每次事故都對責(zé)任人進行了處罰，依然沒能杜絕事故發(fā)生。根本原因就在于，無論考核制度多么嚴(yán)厲，沒有在科學(xué)方法上持續(xù)深入地改善，問題是不會得以解決的。比如：員工違規(guī)操作，是現(xiàn)場安全事故中重要的原因之一?？烧娴氖菃T工故意不遵守安全操作規(guī)程，引發(fā)事故傷害自己嗎？肯定不是。如果我們能將視線從員工的主觀意識上移開，著重對發(fā)生事故的“現(xiàn)場”進行深入觀察和分析，就會發(fā)現(xiàn)很多是由于客觀因素造成的。比如：員工所使用的工具是否合適？是否有專用工裝？動作是否存在困難？作業(yè)方法是否具體、規(guī)范？設(shè)備、工具是否完好且安全？進行這些方面的改善，才是根本解決安全隱患的切實方法。

　　同樣是強調(diào)“安全第一”，如果董事長、總經(jīng)理、部長、主任、 班組長直至現(xiàn)場員工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保證安全？而實際上這種流于形式、僅僅考核結(jié)果的制度，在各公司比比皆是。但如果是下面這樣的話，則效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；總經(jīng)理或者主管副總根據(jù)上一年度安全事故狀況制定出具體的年度安全方針，比如：將防火防災(zāi)作為年度重點，那么制造部長則負(fù)責(zé)構(gòu)建和完善工廠的防火安全組織架構(gòu)、應(yīng)急機制、設(shè)施；各科室根據(jù)自身狀況點檢和完善消防設(shè)施；各班組長則通過日常的安全培訓(xùn)教育和演習(xí)，培訓(xùn)員工熟練掌握消防設(shè)施、器材的使用方法，緊急應(yīng)對措施和匯報方法。

　　同樣的，還有質(zhì)量問題的對應(yīng)方式。針對違規(guī)操作造成的次品進行處罰，好像都是天經(jīng)地義的。實際上，與上述工傷事故的問題相同，任何質(zhì)量問題的發(fā)生，都不是簡單地可以歸結(jié)為操作者的責(zé)任心、意識或者操作技能上。應(yīng)當(dāng)從“現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義出發(fā)，切實把握質(zhì)量問題發(fā)生的本質(zhì)原因，并采取根本措施，才能根除它。

　　因此，TPS活動的本質(zhì)，就是改變目前為止的結(jié)果管理、事后管理的思路和價值觀，轉(zhuǎn)向?qū)栴}發(fā)生本源——過程的管理，也即“流程管理”。這就是流程管理革新的必要性。

　　必須經(jīng)歷的革新陣痛

　　為了解決問題，突破現(xiàn)狀，就必須坦率地認(rèn)識導(dǎo)致問題源頭的最初狀況之所以形成的“看法、思路”以及“方法”，并對導(dǎo)致問題發(fā)生的要因——也即組織機制、方式和執(zhí)行機制進行改變。

　　毋庸諱言，在導(dǎo)入TPS初期乃至相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，在公司舊有的規(guī)章制度、機制、理念和價值觀之下，人們對于別人的想法很難用心去理解。而是固守自己的立場、面子、正當(dāng)性，就會和對方的意見產(chǎn)生對立，導(dǎo)致四分五裂的狀態(tài)。圍繞這些方面明爭暗斗，最終會變?yōu)橐庵镜亩窢帲?ldquo;有理就在聲高”，嗓門大的獲勝，會哭的孩子有奶吃。這種斗爭往往造成當(dāng)事者之間的關(guān)系緊張，相互之間不信任，尤其是當(dāng)兩者處于競爭關(guān)系時，更是如此。

　　因此，所謂TPS的導(dǎo)入活動，就是在將公司的理想狀態(tài)加以具象化時，為完善作為必要條件的基石所進行的思路、價值觀整合的過程活動。從這個意義上講，“改善與革新”既是新事物的開始，同時也是舊事物的終結(jié)，這其中必然要伴隨煩惱和陣痛。