車間倉儲現(xiàn)場作業(yè)流程優(yōu)化
日期:2016-12-16 / 人氣: / 來源:tjfangyuan.cn / 熱門標(biāo)簽: 作業(yè)流程
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企業(yè)大大小小的流程少則幾十個,多則成百上千,這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢?這些流程是否都發(fā)揮了作用呢?首先我們要探討的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么,從目的出發(fā)來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個:一是告訴使用者在做什么事的時候應(yīng)該找誰做,怎么做。這是方向性的作用,類似于各個路口的交通指示牌和指示燈,即指明去什么地方的方向,也告訴你什么時候該停,什么時候可以通行等等信息。第二個目的是信息傳遞。比如很多企業(yè)在供應(yīng)商送貨后,會將送貨單copy一份給采購部門,這就是將到貨信息給采購部門一份,讓其了解采購訂單的執(zhí)行情況。第三個目的是控制作用。
優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個方面的內(nèi)容,一方面是對非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化,另一方面是利用信息化工具來優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個方面來談。
很多企業(yè),尤其是民企和臺企,一張單據(jù)可能需要三到五道關(guān)卡審批,甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容,比如一筆采購費(fèi)用要支付,必須從采購主管審批到財務(wù)主管、再審批到財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等領(lǐng)導(dǎo),目的就是控制采購費(fèi)用的支付。那么這么多的審批是否有效呢?本人見過很多的企業(yè)的流程,實際上很多流程環(huán)節(jié)是多余的,說白了大家都是橡皮圖章,蓋得多了就麻木了,沒起到監(jiān)督作用,不僅浪費(fèi)了大家的時間,導(dǎo)致工作效率低,而且要真出了點什么事,大家都沒責(zé)任,因為要擔(dān)責(zé)的人太多,罪不責(zé)眾,所以最后這個惡果還得老板來添下去。以下我以幾個現(xiàn)實流程為例來說明。
案例一
某大型機(jī)械企業(yè):
制定車間材料采用投料制:倉庫根據(jù)計劃部門制定的生產(chǎn)計劃,配套一次性將一周的材料到車間,如果有些材料(如螺絲等)不能按計劃投,則會按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計劃部門在統(tǒng)計庫存的時候并沒統(tǒng)計到車間這部分的庫存,因此倉庫的庫存也不斷在增加,車間物料也越積越多,庫存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們在調(diào)研時問工作人員為什么這么制定流程,該公司員工說,我們之前一直這么做,而且我們是模仿另一家國內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程(很多管理人員來自于那家行內(nèi)老大)。這個流程也許在其他公司運(yùn)作沒有問題,每家公司的管理水平是不一樣的,所以其他公司能用的流程到自己來用的時候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發(fā)料,并結(jié)合余料退庫和車間庫存設(shè)現(xiàn)場倉等措施,將所有庫存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理,這樣很快將庫存降了下來。
案例二
某企業(yè)在設(shè)定材料入庫流程的時候:
規(guī)定材料必須確定單價后才能入賬,單價由倉庫輸入電腦,并且如果一張入庫單中有一個項的材料不合格,則不能入庫。很明顯,該流程犯了職責(zé)不清晰,控制不合理的錯誤。單價之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管,實際上也管不了,因為采購單價并不是倉庫跟供應(yīng)商談定的,倉庫的基本職責(zé)是保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時。規(guī)定入庫單必須全部合格才能入口也是為了減少倉庫和財務(wù)的工作量而設(shè)定的,但對庫存的準(zhǔn)確性和采購對訂單的監(jiān)控?zé)o疑都無法滿足,直接影響到計劃部門,最后結(jié)果就是庫存不斷增加。還帶來一個問題,這個客戶說,他們的供應(yīng)商在報價的時候,多家供應(yīng)商報的價格基本一樣,因為在倉庫隨時可看到材料的單價。我們修改后的流程是將單價剝離開來,交財務(wù)部門處理,倉庫按檢驗合格數(shù)實時入庫存賬。
案例三
某企業(yè)流程規(guī)定:
凡是外購材料,編碼由倉庫部門編碼,半成品和成品由技術(shù)部門編碼,并且在流程中并沒有設(shè)定審核的控制,品名規(guī)格的書寫也沒有一定的規(guī)范,結(jié)果是一個物料編出很多編碼,在建立物料清單(BOM)的時候有時用A代碼,有時用B代碼,采購的時候就要多采購,有的時候A代碼所對應(yīng)的BOM被棄用后,A代碼對應(yīng)的材料就用不到了,結(jié)果就是變成呆滯料。這個流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書寫規(guī)范,并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術(shù)部門統(tǒng)一編碼,各分廠在需要建立新材料的時候,填寫一份物料的身份詳細(xì)資料來到總部申請物料號碼,這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫存大大降低,而且實現(xiàn)了集團(tuán)物料需求的統(tǒng)一調(diào)度(當(dāng)然還有其他的措施配套),整個集團(tuán)的庫存也因此可以共享。
案例四
某企業(yè)的生產(chǎn)計劃流程規(guī)定:
生管部門做好的計劃,必須經(jīng)銷售部、物控部、生產(chǎn)部審批,并報生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行,一個計劃簽核下來需要三到五天的時間。這個流程看起來應(yīng)該說是沒什么問題,雖然時間比較長,但每一步都不能省,因為如果不經(jīng)過這些部門的審核,計劃可能就執(zhí)行不了,變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個公共的信息平臺,將銷售、采購、庫存、生產(chǎn)等等相關(guān)的信息共享出來,讓計劃部門來根據(jù)現(xiàn)實情況來制定計劃,所以只能通過簽核過程或生產(chǎn)調(diào)度會之類的形式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的進(jìn)度。這個流程在應(yīng)用ERP后就廢除掉了,生產(chǎn)計劃部門直接利用ERP中的相關(guān)信息來制定和調(diào)整計劃,當(dāng)然要求相關(guān)部門必須及時將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去,這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。
以上案例都不是非常復(fù)雜的案例,但是是常見的情況,只要稍加改善就能產(chǎn)生效益。流程的改善除了本身的問題的改善外,還有流程流通過程效率的提高,比如審批流程,可以通過使用自動化辦公系統(tǒng)(OA)來實現(xiàn)效率的提高,而且不會漏單,即使出差在外也可以審批,保證流程可以不間斷。
流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化,甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,所以通常需要強(qiáng)有力的支持,而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因為其中會涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減,得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干,而且借助外力思路更加開闊,無需考慮內(nèi)部利益分配的問題,這就是所謂的“外來的和尚好念經(jīng)”的道理吧。
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