有的老板或許沒(méi)聽說(shuō)過(guò)“全員改善提案系統(tǒng)”，可一旦他們了解了這個(gè)概念的內(nèi)涵——發(fā)動(dòng)每一個(gè)員工的聰明才智來(lái)為企業(yè)發(fā)展出謀劃策、殫精竭慮——大概都會(huì)想要得到它，就像女人（據(jù)說(shuō)）都想得到大克拉鉆石一樣。然而不是所有女人都能得到大克拉鉆石，全員改善提案系統(tǒng)也一樣無(wú)法在所有的企業(yè)實(shí)現(xiàn)。有些即使曾經(jīng)擁有，也沒(méi)能天長(zhǎng)地久。也有些人會(huì)覺得這個(gè)什么系統(tǒng)似曾相識(shí)，不就是“公司是我家，建設(shè)靠大家”嗎？口號(hào)跟系統(tǒng)的不同之處在于，前者是用來(lái)喊的，喊破喉嚨也得不到利益，后者則有一套完整的實(shí)施步驟和方法， 照做就可以得到利益。

    從前在日本、眼下在國(guó)內(nèi)流行的“自主研”（Jishuken），跟這個(gè)全員改善提案應(yīng)該是一回事兒。然而據(jù)說(shuō)歷史上最早的員工提案系統(tǒng)來(lái)自1908年的柯達(dá)公司，1950年代為豐田公司采用，發(fā)揚(yáng)光大。

    老板雇人干活兒，藍(lán)領(lǐng)工人用勞動(dòng)力換工資，“白領(lǐng)”則用腦力換錢。無(wú)論哪一種工作，主要按照工作職責(zé)來(lái)勞動(dòng)。有時(shí)人們會(huì)想到更輕松、有效的工作方法，也會(huì)默默地自行改進(jìn)做法，不見得會(huì)跟別人講。也有些時(shí)候，雖然有不錯(cuò)的點(diǎn)子，但自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)（例如需要找材料、工具什么的），也就放棄了。還有的時(shí)候，明明有不錯(cuò)的建議，只要實(shí)行就可以見到成效，可沒(méi)人搭理你，也只好作罷。我相信在勞動(dòng)者里面有大量有價(jià)值的點(diǎn)子，亟待得到實(shí)現(xiàn)。全員改善提案系統(tǒng)就提供這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，給每一個(gè)有價(jià)值的點(diǎn)子以實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

    從比較高的層次來(lái)講，全員改善提案的成功推行會(huì)帶來(lái)諸多好處：實(shí)際的改善紅利，暴露問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)的文化，全員參與的文化，透明高效的企業(yè)文化。

    推行全員改善提案的動(dòng)機(jī)

    然而這么好的系統(tǒng)方法，只有在良好的企業(yè)文化的肥沃土壤里才能夠生根發(fā)芽。

    企業(yè)文化是一個(gè)很大的范疇，為方便討論，我們不妨小而化之，觀察一下企業(yè)推行全員改善的動(dòng)機(jī)到底是什么。老板們希望員工能夠積極參與企業(yè)改善——“做企業(yè)的主人（真的嗎？）”的想法往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)。我認(rèn)為主要兩個(gè)原因：一個(gè)是管理者的動(dòng)機(jī)（或稱作“發(fā)心”），另一個(gè)是技術(shù)上的問(wèn)題。后者比較容易解決，前者就難得多！

    就先說(shuō)難的——管理者的動(dòng)機(jī)和發(fā)心。

    舉一個(gè)例子—— 歐姆龍日本殘疾人工廠

    2009年，我?guī)е袣W國(guó)際工商學(xué)院“CEO聯(lián)盟”的一個(gè)企業(yè)家代表團(tuán)去日本做TPS研修，行程包括參觀大阪的歐姆龍殘疾人電子工廠。這個(gè)工廠除總經(jīng)理等兩三個(gè)人以外，包括警衛(wèi)在內(nèi)全都是殘疾人。工廠的產(chǎn)線設(shè)置和機(jī)器設(shè)備都經(jīng)過(guò)特別的改裝以配合不同類型殘疾人的使用——例如沒(méi)有左、右手的工人使用的機(jī)器分別是不同的操作方向，坐輪椅的工人使用的機(jī)器臺(tái)面較低且輪椅能固定在操作臺(tái)上，方便盲人使用的觸摸式設(shè)備等等。重點(diǎn)在于——這么多的特殊設(shè)計(jì)、改裝的設(shè)備并不是投資采購(gòu)或定制的，完全是由殘疾工人們自行設(shè)計(jì)和修改的。這個(gè)見聞讓我至今記憶深刻——如果殘疾人都可以做到這樣的改善，健全人有什么理由做不好改善？這個(gè)工廠是歐姆龍公司為承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任而特別建立的工廠，意在解決殘疾人的就業(yè)。工廠的員工宿舍是免費(fèi)提供的，兩個(gè)人一間。夫妻員工則提供單獨(dú)的住房。

    這是歐姆龍公司的動(dòng)機(jī)發(fā)心，和她所取得的改善成果。

    那么一般企業(yè)通過(guò)推行全員改善想要達(dá)成什么目的呢？

    · 降成本……提質(zhì)量……實(shí)現(xiàn)為企業(yè)（或老板）多賺錢？

    · 實(shí)現(xiàn)員工、股東和客戶的利益？

    · 實(shí)現(xiàn)股東、客戶和員工的利益？

    · 實(shí)現(xiàn)客戶、員工和股東的利益？

    無(wú)論以上哪一種，只要老板有想要照顧好員工的動(dòng)機(jī)，這個(gè)系統(tǒng)就有了成功的前提！如果一點(diǎn)都沒(méi)有這樣的動(dòng)機(jī)，那就不要做了。做了也肯定不會(huì)成功。

    然而老板想照顧好員工的動(dòng)機(jī)并不是突然在推行全員改善提案系統(tǒng)的時(shí)候才表現(xiàn)出來(lái)的，而是體現(xiàn)在每一個(gè)日常決策上。例如管理者是致力于改善普遍員工的收入而不是盡可能地壓低工人薪資來(lái)給少數(shù)“重要的人”加薪；又如建設(shè)供全體員工使用的餐廳并盡力改善伙食，而不是把餐廳分成若干等級(jí)，僅供給員工基本的飲食；再如，在有限空間里依然給多數(shù)工人修自行車棚而犧牲管理者的停車位空間，凡此種種……這些具體而細(xì)節(jié)的公司行為，都影響著員工對(duì)企業(yè)的感受和評(píng)價(jià)。如果員工感到公司“不管我們”，甚至“冷血無(wú)情”，那么老板憑什么期待員工能夠站在“為企業(yè)好”的角度來(lái)貢獻(xiàn)寶貴的改善提案？

    這好像是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，但很多時(shí)候管理者好像不這么思考問(wèn)題——他們更多從激勵(lì)手段和杠桿上想辦法，例如拿錢來(lái)買建議等——那條路一定是行不通的。

    系統(tǒng)推行前的準(zhǔn)備

    前面講到，全員改善提案系統(tǒng)的種子，只有在良好的企業(yè)文化土壤里才能生根發(fā)芽。如果企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理中貫徹和實(shí)踐“照顧員工”和“鼓勵(lì)改善”的價(jià)值觀，就能有很好的文化氛圍來(lái)發(fā)動(dòng)員工積極參與改善活動(dòng)。

    此外，融洽的勞資關(guān)系和上下級(jí)關(guān)系，也是推行一切改善的良好前提和基礎(chǔ)。舉個(gè)例子說(shuō)明——改善提案系統(tǒng)要求員工向自己的直接上級(jí)提出建議并商討，如果上下級(jí)關(guān)系緊張，這就辦不到了。員工不愿意跟上級(jí)打交道的話什么也做不了。

    那么老板如何知道自己的企業(yè)文化是否培育了良好的土壤，以及員工如何看待自己與企業(yè)的關(guān)系呢？進(jìn)行《員工滿意度調(diào)查》是一個(gè)成熟可靠的方法，當(dāng)然《調(diào)查》務(wù)必力求客觀公正。

    除了以上的軟環(huán)境以外，硬的分配制度建設(shè)必不可少：團(tuán)體性的績(jī)效考核制度或某種讓員工看得到好處在增長(zhǎng)的制度，確保個(gè)人與團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)的利益成長(zhǎng)成正比。如果光是空談理想情懷，員工實(shí)際上不能從改善中得益，那么活動(dòng)也必定不能持久。

    案例一：歐姆龍上海工廠

    2008年左右，我?guī)б粋€(gè)臺(tái)資電子集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)去上海參觀歐姆龍工廠。這一群經(jīng)理人認(rèn)為他們所在的企業(yè)是行業(yè)制造水平的標(biāo)桿——例如SMT切換時(shí)間12分鐘。當(dāng)他們?cè)谄謻|的歐姆龍工廠見到1分鐘完成SMT切換，頓時(shí)折服。午餐時(shí)間，我們與管理層、員工在同一個(gè)餐廳用餐。盡管接待外部客人有一個(gè)小間，但吃的飯菜和員工完全一樣，一份份干干凈凈地盛在餐盤里。飯后，我們通過(guò)與中方總經(jīng)理交流了解到歐姆龍工人的招聘，來(lái)源于其在內(nèi)地各省職業(yè)學(xué)校的“委托培養(yǎng)”的學(xué)生——也就是學(xué)生還在學(xué)校念書的時(shí)候就與歐姆龍公司簽了培養(yǎng)協(xié)議，畢業(yè)后直接到上海工廠來(lái)就業(yè)?？偨?jīng)理說(shuō)，新鮮人比較容易培養(yǎng)成適應(yīng)歐姆龍企業(yè)文化的職員，而且人員也相對(duì)穩(wěn)定（一年的離職率大約7-8%）。即使當(dāng)年遭遇全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，需求銳減三成，公司也沒(méi)有辭退員工，而是繼續(xù)支付他們基本工資，同時(shí)把多余的工人投入技能培訓(xùn)。待遇方面：工人享受4人一間的宿舍，房間有空調(diào)、電視，共用洗衣機(jī)，費(fèi)用由公司承擔(dān)。由于公司提供的宿舍跟工廠之間有一段距離，公司安排通勤班車往返接送上下班。說(shuō)到這里，大概有人會(huì)說(shuō)“歐姆龍是利潤(rùn)高的公司所以才能為職員提供這么多的福利，而我們是傳統(tǒng)行業(yè)……”那么請(qǐng)問(wèn)——“利潤(rùn)高”的公司都會(huì)花錢照顧員工么？

    全員改善方面，這一家工廠有許多小的work cell，每一個(gè)cell的工人數(shù)目根據(jù)產(chǎn)量目標(biāo)靈活變化，takt time也隨之變化。每一個(gè)cell上面掛一個(gè)小的白板，寫著年度改進(jìn)目標(biāo)：效率+25%，質(zhì)量+20%等。這些小組設(shè)定的目標(biāo)……分解來(lái)自公司的戰(zhàn)略部署。每個(gè)小組有核心的工作人員負(fù)責(zé)組織cell內(nèi)部的改善。我想這是自主改進(jìn)的高級(jí)呈現(xiàn)——略過(guò)提案流程，直接著手改進(jìn)了！我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)見到工位里面使用的工、夾、治具，都是員工自主改進(jìn)的。

    案例二——廣東某臺(tái)資電子企業(yè)

    我曾在廣東輔導(dǎo)的電子企業(yè)。工廠的精益主管向我介紹他們的改善提案系統(tǒng)。他說(shuō)，我們?yōu)榱送苿?dòng)提案，就定了一條提案兩塊錢。經(jīng)了解，提案者為了得到這兩塊錢必須經(jīng)過(guò)1-2個(gè)月的流程。我問(wèn)為什么要這么久？他說(shuō)因?yàn)樾枰獙訉訉徟Ｏ纫?jīng)過(guò)精益部門審批。工廠有4000多名工人，精益部門只有3個(gè)人，所以審批起來(lái)比較慢。審批完了以后上交兩級(jí)經(jīng)理審批，最后交財(cái)務(wù)部審批，所以要1-2個(gè)月。我問(wèn)，一個(gè)是為什么要付2塊錢？不付行不行？答說(shuō)不付錢根本推不動(dòng)。我說(shuō)是嗎你想一想為什么會(huì)推不動(dòng)…… 另一個(gè)問(wèn)題：為什么全部改善建議都要給你們3個(gè)人審批？基層主管他們能不能先過(guò)濾篩選？他想了一下就不說(shuō)話了。后來(lái)這個(gè)人跑去上面抱怨說(shuō)不喜歡顧問(wèn)光提問(wèn)不給答案。這個(gè)案例體現(xiàn)了金錢交易的文化。和流程設(shè)計(jì)上的問(wèn)題。事實(shí)上，這個(gè)公司推行改善建議3個(gè)月以后就陷入了困境，不但不達(dá)標(biāo)，幾乎要停止。

    所以，動(dòng)機(jī)決定了你的路能走多遠(yuǎn)。錢能買到很棒的提案，卻買不到全員參與的文化。那么，你想要什么？

    有人說(shuō)“老板你只是買了我的手，并沒(méi)有買我的腦子”。照著這個(gè)邏輯，一些企業(yè)就跟員工做起了買賣：來(lái)，我不白要你的點(diǎn)子，一條有用的點(diǎn)子付你2元錢， 如果產(chǎn)生大的效益，又獎(jiǎng)勵(lì)你更多錢……這就變成了買賣。這個(gè)做法即使短期來(lái)講產(chǎn)生了一定的效果，也不能夠持久，更不可能養(yǎng)成全員改善的文化。這種“購(gòu)買改善建議”的做法，只能激勵(lì)比較有創(chuàng)造力的少數(shù)員工通過(guò)想點(diǎn)子來(lái)?yè)Q錢（如果“大獎(jiǎng)”夠豐厚的話），而對(duì)于一般員工，除了偶爾閃現(xiàn)的點(diǎn)子可以拿去換點(diǎn)兒零錢，大概不會(huì)想認(rèn)真在這上頭花時(shí)間吧？畢竟2-5元的微薄獎(jiǎng)金以及冗長(zhǎng)復(fù)雜的批準(zhǔn)流程，恐怕引不起幾個(gè)人的興趣。所以就算暫時(shí)被你的“營(yíng)銷”熱忱打動(dòng)，不久也要熄滅。