推行精益生產(chǎn)絕不是花費巨資購買新設(shè)備，做個布局改善做成“一個流”，或者

推行精益生產(chǎn)絕對不是花大價錢買新設(shè)備，去做個布局改善做成“一個流”或是簡單做了一個“5S”，生產(chǎn)周期變短了，庫存減少了，現(xiàn)場干凈了，就認(rèn)為實現(xiàn)精益生產(chǎn)了。市場不斷在變化，生產(chǎn)方式也不斷在調(diào)整。不管是TPM設(shè)備管理，JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)或現(xiàn)場改善，關(guān)鍵在于“持續(xù)改進”，永遠不能一次辦好、

 推進精益生產(chǎn)的二要點

1.制造周期的縮短 市場上有許多不確定因素，從縮短制造周期先開始是可行的，內(nèi)部制造周期指的是“原材料投入開始的第一個工序，到工序結(jié)束完成包裝為止的時間”提高企業(yè)競爭力重要的一個因素，內(nèi)部制造周期的縮短。內(nèi)部開始逐步擴展到業(yè)務(wù)接單、物料采購的信息流的優(yōu)化、制定銷售與制造之間的規(guī)則，全面實現(xiàn)精益生產(chǎn)。

2、生產(chǎn)均衡性提升 實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，制定銷售、生產(chǎn)計劃、采購、制造之間的規(guī)則十分重要，還有，滾動式生產(chǎn)計劃是實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要手段。

推進精益生產(chǎn)的重要原則

1. 制品停滯時間要減少調(diào)查顯示，大部分企業(yè)產(chǎn)品各工序上門，真實加工時間之和，占一批產(chǎn)品開始到最后工序所花的時間15%—25%就是說75%—85%的時間是“停滯在工序的某處”：機臺，放置區(qū)，料架等。制品有這么多的停滯時間，會給現(xiàn)場管理困難，制造周期拉長，影響交貨時間。精益生產(chǎn)的拉式生產(chǎn)，大幅度減少在制品停止的時間，讓產(chǎn)品“流動起來”讓設(shè)備都在生產(chǎn)加工，“需要真正加工的產(chǎn)品”讓產(chǎn)品按照真正需要的工序十分順暢流向最后工序，提升交貨準(zhǔn)時率

2. 充分使用瓶頸工序、縮短換型時間企業(yè)的生產(chǎn)能力被瓶頸工序制約著，瓶頸一個小時損失就是系統(tǒng)一小時損失。瓶頸工序中斷時間，沒有附加產(chǎn)能補充的。瓶頸上節(jié)約時間調(diào)整，準(zhǔn)備，換模，就能增加時間來加到加工上面，整個系統(tǒng)增加相應(yīng)的產(chǎn)出。多品種小批量是市場發(fā)展的趨勢，減少換模、調(diào)整、準(zhǔn)備時間，就是增加設(shè)備的有效使用，就是“擴大了”設(shè)備的產(chǎn)能。同樣型號的注塑機換模，一些優(yōu)好的的企業(yè)只需要10min，而大部分企業(yè)需要120min左右，差距大到10倍以上。

3、減少在制品存貨、運輸批量可以不等于加工批量批量的大小直接影響到在制品庫存以及有效產(chǎn)出。加工批量是經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備后所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個運轉(zhuǎn)批量之和。運輸批量可以不等于加工批量，此外批量大小是可以變的，而不是固定的批量大小。選定批量時，必須考慮到提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性以及減少工序間的等待時間和減少運輸工作量、運輸費用等等。

4、設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”許多企業(yè)的設(shè)備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題，問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個工序的某臺設(shè)備（如沖床）加工后留到后面工序（如磨床）的哪一臺設(shè)備是隨意的、不固定的，這樣導(dǎo)致是物流混亂、計劃及現(xiàn)場管理十分困難，常常導(dǎo)致制造周期長、準(zhǔn)時交貨率低的現(xiàn)象出現(xiàn)。我們在推行精益生產(chǎn)時，并不一定需要按工序把不同的設(shè)備重新排成一條線，可以考慮設(shè)立虛擬線，即企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品特點，通過分析、歸類、在不同的車間的設(shè)備之間設(shè)立虛擬的生產(chǎn)線（指定哪些設(shè)備與哪些設(shè)備有前后關(guān)系），如此一來，實物流變得十分清晰成為“清流”，進而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準(zhǔn)時交貨率。

每個企業(yè)情況是不一樣的，一定要結(jié)合企業(yè)具體的情況，選擇合適的精益生產(chǎn)方式。切不可生搬硬套，盲目跟風(fēng)。