問題是改善的機(jī)會，而不是責(zé)備的借口

    

    以懲罰為基礎(chǔ)的制度會很快變得具有壓迫性，會引來反叛與顛覆。如果孩子因?yàn)槌姓J(rèn)錯(cuò)誤而受到羞辱，他們就會學(xué)到，最好是保持靜默，裝作什么事都沒有發(fā)生。在工作場所也是如此。殺雞做猴絕非長久之道，員工只會自己把頭低下，不要出來露臉。更糟糕的是，他們會掩蓋問題，事事都只呈現(xiàn)好的一面。當(dāng)問題發(fā)生的時(shí)候，就不可能發(fā)現(xiàn)并解決問題。最后甚至?xí)囵B(yǎng)出否認(rèn)的文化，員工在工作上沒有充分參與，也不會全心促進(jìn)各項(xiàng)改善。由于精益生產(chǎn)改善會堅(jiān)決降低組織中各層面的浪費(fèi)，因此必然會暴露出組織中存在的種種問題。而其中的挑戰(zhàn)，就在于要以歡迎的態(tài)度來面對所浮現(xiàn)的問題，并想方設(shè)法加以解決。

    

    從長期系統(tǒng)考慮來進(jìn)行決策

    

    許多工廠管理者對他們先進(jìn)的新機(jī)器相當(dāng)引以為傲，也喜歡展示給來訪者看。究其原因，除了工程師本來就熱衷技術(shù)之外，也因?yàn)橥顿Y通常被認(rèn)為是改善的同義詞。不過，到日本精益工廠進(jìn)行標(biāo)桿參觀的人通常會覺得驚訝，因?yàn)槟抢锏脑S多設(shè)備都比較陳舊。他們可能沒有注意到，這些設(shè)備相當(dāng)符合生產(chǎn)要求，而且都保養(yǎng)得很好。

    

    精益運(yùn)營的管理者采用系統(tǒng)觀點(diǎn)來確定工作重點(diǎn)和投資決策。他們會問自己這樣的問題：如果不另投資額外的產(chǎn)能，那么從現(xiàn)有資產(chǎn)中我能多獲取些什么？我應(yīng)當(dāng)做什么有針對性的投資，才能使運(yùn)營更加流暢？有太多的管理者夸大了新技術(shù)對績效改善的貢獻(xiàn)。一旦他們意識到彈性的好處大于規(guī)模，他們的決策與重點(diǎn)都會改變。