家電企業(yè)的月訂貨與滾動周計劃
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以J公司為例,每月大約10日前接經(jīng)銷商的N+1月的訂單,每月15日確定N+1月的滾動的周生產(chǎn)計劃,中間會有一次經(jīng)銷商的插單。
計劃部門分解為零部件采購合同下達給供應商,一般是分為上下半月零部件計劃。然后每周四時下達N+2周的日送貨計劃給供應商,當周時總量不會變化,但可能微調(diào)送貨計劃的順序。對供應商主要考核指標是上線合格率和準時送達率。
這個計劃模式對經(jīng)銷商和供應商都存在問題。
在經(jīng)銷商端:假定4月初,經(jīng)銷商給5月份的訂單,其實這意味著要進行4月和5月兩個月的銷量預測。對單個產(chǎn)品,預測每個月銷量為100,預測精度如果是70%,意味著銷量最低為70,最高為130,那么如果保障不斷貨,經(jīng)銷商需要安全庫存為60,實際庫存就在0-120之間波動。如果預測精度更低,實際銷量高于預測,經(jīng)銷商或者銷售斷貨,或者給制造商下達緊急訂單;實際銷量低于預測,由于進貨需要付全款,經(jīng)銷商會想方法推遲取貨時間。
在制造商端體現(xiàn)的可能有三種情況:一些品種所有經(jīng)銷商都缺貨,下達緊急補充訂單;一些品種庫存很高,所有經(jīng)銷商不愿意提貨;還有一些情況,同一款產(chǎn)品,一個經(jīng)銷商不愿意提貨,另外一個經(jīng)銷商下達緊急訂單。
第一種情況更容易發(fā)生在新品上市,主銷產(chǎn)品促銷或者銷售旺季時;解決方法主要是加強新品上市和主銷產(chǎn)品促銷的前的銷售部門和生產(chǎn)部門的溝通。第二種情況常發(fā)生在一些新品上市失敗時。第三種情況其實更多,在這第三種情況下,似乎可以將一個經(jīng)銷商的訂單轉(zhuǎn)移給另外的經(jīng)銷商,但實際操作很困難。一個像J公司這樣的品牌制造商有幾百個成品型號,接近100家一級經(jīng)銷商,這件事溝通起來非常繁瑣,只能說某些特例情況下可以調(diào)節(jié)。
如果希望系統(tǒng)解決這個問題,需要導入分銷需求計劃功能來推進,根據(jù)經(jīng)銷商的庫存,周均出貨數(shù)量,未來銷量預測預等幾個信息,給不同的產(chǎn)品設定不同的發(fā)貨邏輯,采用推式/拉式計算方法來分配成品庫存給經(jīng)銷商。
拉式方法:根據(jù)各經(jīng)銷商的實際訂單將成品庫存分配給經(jīng)銷商
推式方法:系統(tǒng)考慮總庫存,日均用量,安全庫存,公平的將庫存分配給經(jīng)銷商。 供應鏈中的貨物 225+195=420
減去安全庫存 420-60=360
可供應天數(shù) 360/全部每日用量=360/40=9
單一倉庫需求等于 每日用量×可供應天數(shù)+安全庫存
發(fā)貨量等于需求-庫存onhand
例如倉庫2 的發(fā)貨量= 10×9+15-47=58
這里面的難點是確定每個經(jīng)銷商的安全庫存水平以及獲取經(jīng)銷商的實際庫存數(shù)據(jù)。
在供應商端:這意味著供應商如果希望按訂單準時交付,需要制造周期短于7天。如果供應商的制造周期超過7天,需要備有一定量的部件半成品庫存,在很多供應商處,這個庫存一般是1-2周的需求量。
作者:老麥