徐工液壓在博革咨詢團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下于2011年正式導(dǎo)入精益生產(chǎn)，以精益制造為基礎(chǔ)逐步形成了具有自身特色的精益制造體系。其精益制造體系定位于幫助徐工液壓實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的生產(chǎn)系統(tǒng)，其堅(jiān)持以客戶為中心，以科學(xué)的方法論為手段，致力于全價(jià)值鏈的浪費(fèi)消除。其基本設(shè)計(jì)思想為：以運(yùn)作系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、心態(tài)、行為和能力系統(tǒng)三部分為支撐與基礎(chǔ)，同時(shí)輔助以科學(xué)的方法論，形成了具有液壓特色的以業(yè)績管理為導(dǎo)向，以運(yùn)作系統(tǒng)提升為措施，以心態(tài)、行為和能力為保證的精益制造體系。管理系統(tǒng)通過建立有層級有針對性可衡量可目視的業(yè)績管理指標(biāo)，使數(shù)據(jù)成為解決問題的放大鏡；運(yùn)作系統(tǒng)依靠精益的方法與工具消除端（供應(yīng)端）到端（客戶端）無盡的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)從“成堆”到“成線””，從“成線”到“流動”，從“流動”到“準(zhǔn)時(shí)”的生產(chǎn)模式；心態(tài)、行為與和能力主要從精益與文化結(jié)合切入，以員工認(rèn)可、激勵以及徐工文化相結(jié)合形成整個(gè)制造體系強(qiáng)有力的支撐。
　　（一）、系統(tǒng)策劃，充分做好前期準(zhǔn)備工作

　　1、搭建“3+1”精益推進(jìn)組織架構(gòu)，形成組織制度保障

　　徐工液壓成立以總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的精益倡導(dǎo)層，以各模塊推進(jìn)部門負(fù)責(zé)人為推進(jìn)層，以各業(yè)務(wù)單元為實(shí)施層的三級精益推進(jìn)體系，并對三個(gè)層級制定了各自詳細(xì)的職責(zé)及管理規(guī)定，以便保證三個(gè)層級的正常運(yùn)行。同時(shí)創(chuàng)新性的在三個(gè)層次之外成立了精益推進(jìn)辦，在三個(gè)層級之間實(shí)現(xiàn)承上啟下作用，同時(shí)成為各層級的紐帶，確保整個(gè)精益工作的順利進(jìn)行。
　　2、精準(zhǔn)把握，創(chuàng)新“學(xué)比趕幫超”推進(jìn)主題模式

　　徐工液壓根據(jù)自身的特點(diǎn)，推翻傳統(tǒng)的“比學(xué)趕幫超”模式制定了獨(dú)具特色以“學(xué)比趕幫超”為主題，以“1233”為抓手的精益推進(jìn)模式。所謂“1233”即“一個(gè)平臺、兩個(gè)準(zhǔn)則、三個(gè)機(jī)制、三個(gè)聚焦”。一個(gè)平臺及“曝光臺”，對精益推進(jìn)過程中的問題及優(yōu)秀案例進(jìn)行曝光；兩個(gè)準(zhǔn)則為“相信精益”“目標(biāo)導(dǎo)向”，對精益推進(jìn)過程中的行動準(zhǔn)則；三個(gè)機(jī)制是“PK機(jī)制”“及時(shí)激勵機(jī)制”“分級審核機(jī)制”，是精益推進(jìn)過程明確的制度；三個(gè)聚焦為“現(xiàn)場改善”“快速響應(yīng)”“系統(tǒng)搭建”，好的策劃必須有好的載體，三個(gè)聚焦即為精益推進(jìn)之初良好的載體。
　　（二）、建立“時(shí)間”“事件”“方式”三位一體的科學(xué)方法論

　　科學(xué)的方式對精益制造的系統(tǒng)推進(jìn)至關(guān)重要。徐工液壓形成了涵蓋“時(shí)間”“事件”“方式”三位一體的科學(xué)方法論指導(dǎo)各項(xiàng)精益活動的開展。在此方法論中，單項(xiàng)精益活動的開展從“事件”角度分為準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計(jì)、執(zhí)行、控制/改善五個(gè)階段，根據(jù)每個(gè)階段的不同特點(diǎn)對每個(gè)階段設(shè)置了不同的開展“時(shí)間”，針對“事件”中不同的階段對參與人員設(shè)置不同的任務(wù)與參與“方式”。同時(shí)在事件的各個(gè)階段中形成了標(biāo)準(zhǔn)化的開展模式，指導(dǎo)整個(gè)精益活動的開展。

　　（三）、系統(tǒng)搭建業(yè)績管理系統(tǒng)，使業(yè)績數(shù)據(jù)成為精益制造的風(fēng)向標(biāo)

　　徐工液壓精益制造業(yè)績管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則是從生產(chǎn)一線收集相關(guān)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，逐步形成班組、工段、分廠、公司級的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績衡量指標(biāo)，同時(shí)輔助以目視化管理以及不同層級的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績對話，使業(yè)績管理指標(biāo)從數(shù)據(jù)使用、目視、使用、改善提升形成閉環(huán)，同時(shí)指導(dǎo)整個(gè)精益制造系統(tǒng)向更高的世界級奮斗。

　　1、建立多維度多層級關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)，完善業(yè)績管理系統(tǒng)

　　徐工液壓從S（安全）Q（質(zhì)量）C（成本/效率）D（交付）E（員工）五個(gè)方面圍繞公司、分廠、工段、班組四個(gè)層級建立了立體的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)，并對每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)的定義與詳細(xì)的計(jì)算和收集方式進(jìn)行了定義與說明，根據(jù)各指標(biāo)的不同特性各指標(biāo)形成了以月、周、天、小時(shí)、分鐘為單位的不同層級實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而建立了標(biāo)準(zhǔn)化的多維度業(yè)績衡量指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)的建立與應(yīng)用，使液壓內(nèi)部形成了基于數(shù)據(jù)事實(shí)的討論，使相互交流更針對目標(biāo)和優(yōu)先重點(diǎn)提升了工作效率和質(zhì)量。
　　2、建立多層級的業(yè)績展板，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新及目視管理

　　徐工液壓根據(jù)“方便獲取”“簡單清晰”“目標(biāo)導(dǎo)向”“平衡”“過程可控”原則，建立了公司、分廠、工段、工位四個(gè)層級按照不同時(shí)間更新的業(yè)績展板。公司級設(shè)置每月更新的公司業(yè)績展示板，分廠設(shè)置每天更新的分廠指標(biāo)業(yè)績展示板，工段設(shè)置每班次更新的工段業(yè)績展示板，班組及工位設(shè)置實(shí)時(shí)更新的數(shù)據(jù)收集展示板。通過多層次業(yè)績展板的設(shè)置形成了數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)展示的目視管理。

　　3、建立月度工廠績效報(bào)告，創(chuàng)新建立BOS報(bào)告

　　根據(jù)多維度的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)及數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，徐工液壓建立了工廠級別的績效報(bào)告，涵蓋安全、質(zhì)量、交付、成本、人員多個(gè)維度，形成了工廠以業(yè)績績效為基礎(chǔ)的管理氛圍，使管理系統(tǒng)成為整個(gè)精益制造的風(fēng)向標(biāo)。同時(shí)針對存在差異的各項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)新性的建立了BOS（Business Operating System），旨在用一頁的表格來顯示趨勢、識別關(guān)鍵因素、跟蹤項(xiàng)目和監(jiān)測改善。

　　4、建立全維度標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績對話系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理閉環(huán)管理

　　業(yè)績管理系統(tǒng)重點(diǎn)在應(yīng)用，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集及管理的標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，徐工液壓對公司運(yùn)營層面的會議進(jìn)行了規(guī)范，形成了具有液壓特色的基于業(yè)績管理的標(biāo)準(zhǔn)對話系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)對話系統(tǒng)主要依據(jù)業(yè)績系統(tǒng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)進(jìn)行分析及討論，解決過程中問題及優(yōu)化改善。標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績對話系統(tǒng)的建立使業(yè)績管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用、改善及提升。
　　（四）、優(yōu)化運(yùn)作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)精益流動制造

　　徐工液壓的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)以業(yè)績管理指標(biāo)為基礎(chǔ)，本著從“成堆”（生產(chǎn)）到“成線”、從“成線”到“流動”、從“流動”到“準(zhǔn)時(shí)”的指導(dǎo)思想，利用精益工具消除端到端的各種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)液壓件以工程機(jī)械零部件加工為主具有多品種小批量典型特點(diǎn)的精益流動系統(tǒng)。

　　1、創(chuàng)新精益工作坊，通過價(jià)值流確定精益流動目標(biāo)及范圍

　　徐工液壓集合精益方法論與群策群力的共同點(diǎn)與差異，建立了液壓精益工作坊。液壓精益工作坊采用邊培訓(xùn)、應(yīng)用、改善、標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合的方式開展各精益工具的推廣與應(yīng)用，使員工對精益理念和工具的接受度最大化，有效促進(jìn)了精益制造系統(tǒng)的推進(jìn)。通過精益工作坊對價(jià)值流分析的開展，精益流動系統(tǒng)的相關(guān)負(fù)責(zé)人達(dá)成了對徐工液壓精益流動系統(tǒng)目標(biāo)及范圍的共識，為流動系統(tǒng)的搭建建立了良好的基礎(chǔ)。

　　2、開展精益主題活動，消除端對端浪費(fèi)

　　精益就是在不斷尋找浪費(fèi)與消除浪費(fèi)，為順利形成精益流動系統(tǒng)，徐工液壓開展了以消除浪費(fèi)為主旨的各種精益主題活動，主要開展的有：以消除過程瓶頸提升平衡率為主的瓶頸工序改善主題活動；以提升效率為主的現(xiàn)場浪費(fèi)消除活動；為適應(yīng)多品種小批量生產(chǎn)模式開展的提升切換效率的快速換型主題改善。通過相應(yīng)主題改善的開展，在消除現(xiàn)場各種浪費(fèi)的同時(shí)形成了依托于精益方法論更詳細(xì)的主題活動的開展模式：過程診斷—確定主題—活動策劃—相關(guān)培訓(xùn)—現(xiàn)場實(shí)施—現(xiàn)場輔導(dǎo)—階段調(diào)度—結(jié)果評審—及時(shí)激勵。

　　3、優(yōu)化生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)“成堆”到“成線”

　　徐工液壓改變機(jī)群式布局，減少搬運(yùn)及空間浪費(fèi)，根據(jù)產(chǎn)品族與設(shè)備特性對生產(chǎn)線設(shè)備進(jìn)行重新組合、平衡及工序優(yōu)化，建立單元式生產(chǎn)布局,在依靠現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上最大化的確保每個(gè)工序之間的同步化生產(chǎn)。通過布局優(yōu)化工序物流成本降低50%，節(jié)省工廠面積約2000㎡。通過布局調(diào)整，使“成堆”（生產(chǎn)）到“成線”生產(chǎn)變成了可能。

　　4、依托“三表三卡+ABC”建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“成線”到“流動”

　　徐工液壓成立專門的由設(shè)計(jì)、工藝、質(zhì)量、分廠、設(shè)備等部門成立的項(xiàng)目組，對所有產(chǎn)品特性及加工過程進(jìn)行分析，并制定了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化文件，該標(biāo)準(zhǔn)化文件包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)，形成了具有液壓特色的三表三卡（產(chǎn)品質(zhì)量特性表、工序產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)卡、工序工藝卡、質(zhì)量點(diǎn)檢表、設(shè)備點(diǎn)檢表、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)卡）及ABC作業(yè)指導(dǎo)書（針對工位的通用的質(zhì)量、操作、換型作業(yè)指導(dǎo)書），為員工操作提供了詳細(xì)的指導(dǎo)。

　　5、建立高效配送系統(tǒng)，提高現(xiàn)場物流效率

　　配送是生產(chǎn)效率提升的有效手段，又是流動性生產(chǎn)的必要條件。徐工液壓根據(jù)零部件種類多、互換性差等特點(diǎn)，建立了以日生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，30分鐘配送節(jié)拍，大件拉動小件的具有全覆蓋、齊套性高、批次配送、節(jié)拍短等特點(diǎn)的物流配送系統(tǒng)，計(jì)劃完成率提升5%，生產(chǎn)效率提升30%，提升了物流順暢度。

　　6、建立Kanban拉動體系，實(shí)現(xiàn)從“流動”到“準(zhǔn)時(shí)”

　　拉動生產(chǎn)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)必須要具備的原則之一，徐工液壓分析自身的產(chǎn)品特點(diǎn)，決定對常規(guī)類產(chǎn)品采用Kanban拉動式生產(chǎn)模式。Kanban拉動系統(tǒng)的建立形成了成品超市、裝配生產(chǎn)線、半成品超市、機(jī)加工生產(chǎn)線、原材料超市的聯(lián)動作用，通過該系統(tǒng)的運(yùn)行整個(gè)生產(chǎn)線庫存降低25%，制造周期縮短20%。

　　（五）、加強(qiáng)“心態(tài)、行為和能力”建設(shè)，保障精益制造系統(tǒng)持續(xù)前行

　　精益的持續(xù)推進(jìn)需要文化的支撐，徐工液壓精益制造系統(tǒng)“心態(tài)、行為和能力”系統(tǒng)從員工建議、員工培訓(xùn)等方面充分與徐工文化相結(jié)合，對精益的持續(xù)開展形成強(qiáng)有力的支撐與促進(jìn)。

　　1、建立多維度多層級全員參與體系，調(diào)動全員參與熱情

　　徐工液壓搭建了多級員工改善體系，建立全員參與以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主旨的三聯(lián)機(jī)制（以持續(xù)提升為基礎(chǔ)的質(zhì)量聯(lián)保，安全生產(chǎn)為目標(biāo)的安全聯(lián)保和以全員改善為基礎(chǔ)的創(chuàng)新聯(lián)盟），同時(shí)搭建了SQCD優(yōu)秀改善機(jī)制，輔助各類靈活多樣的手段和方法，不僅提升了員工參與的熱情又促進(jìn)員工相互學(xué)習(xí)，幫助員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，形成了濃厚的改善氛圍。同時(shí)在建立了解決公司珠峰登頂10%難題的綠色創(chuàng)想活動，旨在實(shí)現(xiàn)公司珠峰登頂，同時(shí)實(shí)現(xiàn)全員改善的層次建設(shè)。

　　2、完善人才培養(yǎng)體系，為精益變革充實(shí)力量

　　公司為所有員工都規(guī)劃了成長之路，將“精益”確定為所有員工晉升的必要條件，為各層級設(shè)置了不同的參與方式及考核辦法。中高層領(lǐng)導(dǎo)必須參加“精益工作坊”，工程師和班組長必須參加精益工具和方法的培訓(xùn)，一線員工要參加精益意識培訓(xùn)，做到“人人參與精益，人人參與改善”。同時(shí)設(shè)定了班組長從銅牌到金牌的成長路線圖以及工程師從精益黃帶到精益大師的成長路徑。

　　（六）、基于數(shù)字化管理平臺，為精益管理提供有力支撐

　　建立完善的全價(jià)值鏈數(shù)字化管控平臺包含ERP、PDM、SPC、CRM、SRM 、MES、HR、DMS、BI等信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理信息化、研發(fā)信息化、制造信息化和三者的無縫鏈接集成應(yīng)用。

　　全面推廣具有國際先進(jìn)水平的產(chǎn)品數(shù)字化全生命周期管理模式，通過對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)全流程的信息獲取、跟蹤和反饋，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量，全面支持市場導(dǎo)向、靈活配置、模塊設(shè)計(jì)和快速交付。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，其工藝信息、零部件信息通過生產(chǎn)線自動采集、匯總到產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)，用于及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品出廠后，用戶可以根據(jù)產(chǎn)品內(nèi)嵌的唯一身份識別碼，反饋產(chǎn)品質(zhì)量、功能、故障等信息，為不斷改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)提供了科學(xué)合理的依據(jù)。

　　同時(shí)，建設(shè)PCC企業(yè)控制中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、物流、質(zhì)量和設(shè)備的集中監(jiān)控與調(diào)度。在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，優(yōu)化信息架構(gòu)，形成離散制造業(yè)最佳信息化總體架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。