豐田喜一郎頗有戰(zhàn)略家的眼光，他自一開始組織汽車生產就注意到了從基礎工業(yè)入手著眼于整體素質的提高，使材料工業(yè)、機械制造、汽車零部件業(yè)與汽車工業(yè)同步發(fā)展，為汽車的大批量創(chuàng)造了必要的條件，因此，日本人稱他是“日本大批量汽車生產之父”。他十分清楚，汽車生產所涉及到的相關產業(yè)較多，它們的發(fā)展水平直接影響著汽車的質量，其中以材料和機器制造兩個行業(yè)的響最大。

    這一點，早在試制發(fā)動機時，他就有所體會了：利用美國進口的鋼材生產齒輪，每天可以比較輕松地生產30件；而用日本自己生產的鋼材生產齒輪，每天則只能生產12件。如果想為提高產量而增加機床轉速，又會損壞機器夾具。為增加產量，只有添加設備、多雇職員，但這樣又提高了汽車的生產成本。為解決此矛盾，他一面向日本政府提出發(fā)展材料和機器制造兩個行業(yè)的建議，一面在自己的公司里著手開發(fā)煉鋼和機器制造。

    豐田喜一郎對汽車工業(yè)的另一項重大貢獻在對生產體現(xiàn)生產過程的科學管理方面。為了確保產品質量，實現(xiàn)大批量生產，他在自己的企業(yè)中進行了一系列試點。首先，他將全公司的工廠結構進行了調整：將新川工廠改為愛知鋼鐵公司；將機床生產部改為豐田機械公司；將新川工廠改為愛新精密機械公司；將車身部改為豐田車身公司；將電氣安裝部改為日本電氣安裝公司。經過調整公司實現(xiàn)了自身結構的專業(yè)化、合理化、科學化，從而改變了大一統(tǒng)的混亂生產格局，使公司的專業(yè)化程度、管理水平、技術水平、生產能力都有了大幅度提高。

    其次，他將工廠內部的生產結構進行了調整，使其適合于專業(yè)化生產。他以汽車總裝廠為中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計劃地把自己的生產需要同他們的技術結合起來，利用外部訂貨的方法，實行零部件生產的擴散。他將組裝汽車所用到的所有零部件分為內制品和外購品兩大類，其中，內制品又分為內部制造件（技術難度大，進貨價格高者）和準內部制造件，外購品分為一般外部訂貨（一般商務就可生產）、特殊訂貨（需要給予技術指導或需要使用特殊設備的零部件）、專門訂貨（只有使用專門設備才能加工的零部件）三種。

    再次，他創(chuàng)出了后來風靡全球的“豐田生產方式”。按照傳統(tǒng)做法，汽車生產從鑄件、半成品都要先入庫，需要時再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產需要辦理入庫、出庫。按照這一程序動作，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的整批生產方式改為彈性生產方式。按照他的模式組織生產，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無需設置存貨倉庫，無需占用大量周轉資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。

    豐田喜一郎為推廣這一生產方式而喊出的“恰好趕上”（In Just Time）口號，經后來的公司副總裁大野耐一進一步發(fā)展之后，成為完善的“豐田生產方式”。今天，“豐田生產方式”已超越國別、行業(yè)而成為世界許多國家爭相學習的先進經驗