快速換模的第三階段是在1970年，我訪問豐田汽車本社工廠的車身工廠，杉浦經(jīng)理告訴我下列的問題：

　　“目前我們需花4小時作1000t  Scheoler沖壓機的換模，但德國的大眾公司卻只花了2小時，因此上級指示我立刻進行改善。”

　　我提出了以下的兩個建議為目標：

　　· 明確地區(qū)分“內部換模”與“外部換模”；

　　· 分別改善“內部換模”與“外部換模”的方法。

　　接著，花了將近半年時間，終于成功地將換模時間縮短到了驚人的1.5小時，我們倆人對此非常滿意。幾個月之后，我又訪問該工廠時，杉浦經(jīng)理又對我說：

　　“老師，又有大事了。上級又有了新指示：現(xiàn)在請將換模時間縮短到3分鐘以內。”

　　我當場愣在那里：“噢！3分鐘？那將非常困難。”

　　但在那當下，我靈光一現(xiàn)：“將‘內部換模’轉化成‘外部換模’的話？”

　　也許是在我頭腦的深處的潛意識里，一直存在著“三菱重工廣島造船廠的換模改善”，有此想法的瞬間，所謂“快速換模系統(tǒng)SMED”的想法逐漸浮現(xiàn)。

　　一邊說著“這么辦如何？”一邊立刻在黑板上用粉筆寫下“快速換模系統(tǒng)的8點想法”。

　　之后，以池渕課長和太田工長為中心，銳意努力的結果是，幾個月之后，又達成了驚人的“3分鐘換模的目標”。

　　因為是“‘個位數(shù)’的時間，也就是在‘9分59秒’內完成換模，所以命名為單分鐘換模系統(tǒng)（Single minute exchange of die ，SMED System）”。

　　當時擔任豐田汽車工業(yè)公司副社長的大野耐一先生，將這段時間的狀況以“在生產(chǎn)現(xiàn)場，發(fā)揮人的智慧”為題，發(fā)表在日本能率協(xié)會于1979年6月出版的《管理雜志》中，其內容如下：

　　“約在10年前，我們的公司也是盡可能地在工作時間內生產(chǎn)越多越好，所以更換刀具或鉆頭被安排在中午的休息時間或是晚上下班之后來進行。

　　這10多年來的增產(chǎn)期間，雖然規(guī)定本是每加工50個就得更換刀具。但因為操作員很不喜歡更換刀具的工作，所以刀具大都被使用到某個特定時間為止。在連動的生產(chǎn)線（Transfer -machines）上有許多的刀具與鉆頭，為此需要很長的時間來更換刀具。特別是若有多軸磨床（multi-grinders）的話則需要花半天左右。如果在星期三更換刀具，整個下午可能就得停止生產(chǎn)，為了避免這樣的情形，這工作就被安排在星期天來進行。

　　但我們應該避免這樣的做法。另外保養(yǎng)的工作也應該在工作時間內實施，所以大家開始研究如何在非常短的時間內更換模具與工具。曾經(jīng)服務于日本能率協(xié)會的新鄉(xiāng)重夫先生倡導了快速換模系統(tǒng)，也就是在10分鐘之內完成換模。以往是花半天更換模具與刀具，只生產(chǎn)了10分鐘的狀況。也許你會說，花了半天更換模具與刀具，為何不至少生產(chǎn)半天呢，那么答案將非常明顯，這將生產(chǎn)出過多賣不出去的產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們正研究‘秒單位的換模’，說起來容易，但實際上做起來卻是非常困難。但總之，我們必須縮短更換模具與工具的時間。”

　　如上所述，強調縮短更換模具與工具的時間，將對整個生產(chǎn)活動的改善帶來非常大的影響。

　　因此，正是這“快速換模SMED系統(tǒng)”，在發(fā)展豐田生產(chǎn)方式時，具有非常重要的意義，成為其基礎的方法之一。

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                  快速換模的第二階段