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  最近有一個精益管理咨詢改善項目,各方面進行的都非常順利,但是有一項內(nèi)容,遇到了一點點的阻力,進行不下去了。原因在于分析過后,提出了一個類似快速換模的改善手法,但是涉及到場地空間以及設備設施的較大改造,有人說這絕對行不通,有人也表示出了畏難情緒。

  這符合絕大多數(shù)公司現(xiàn)存的改善文化,對改善投入成本的過度在乎。

  其實從精益原則的角度看,也就是豐田原則的第一條,管理決策以長期目標為基礎(chǔ),即使因此犧牲短期的財務目標。

  不過,這并非要求我們在做改善項目的時候,不考慮成本。而是說對于項目的意義和目的性要更好的理解,而不是談到成本,我們就色變,但事實上,這似乎成為了一項魔咒。

  我在之前跟同事交流的時候也會說:繼續(xù)深入思考解決方案,一直到必須投入較大資金的時候才可以。

  但是當我們站在我們長期目標的角度看,這個問題始終要去面對和解決,所以何不就此在現(xiàn)在這個時點就去解決掉呢?

  我們在乎的是成本,還是客戶?哪一個才是我們真正做項目的原因。

  記得有一本書上,寫過一個豐田供應商的故事,大概是如下的意思。

  說是有產(chǎn)品發(fā)生了質(zhì)量問題,需要在某一個流程上進行遏制,當豐田的同事去供應商的地方檢查的時候,發(fā)現(xiàn)在這個工位上依然僅僅是兩名員工在進行遏制,這是遠遠不夠的。

  豐田的同事當時就表明,應該至少在增加一名員工進行遏制。

  供應商表示,如果那樣做,對產(chǎn)品的成本會大大增加。

  豐田的同事表示,只有那樣做,你才會更加關(guān)心你的流程,你的客戶,因為你的成本投入太多了。

  對于透過遠方的路來進行改善,還有一個好處,即利用愿景型的課題,讓更多的同事可以去思考公司的未來發(fā)展,這也是豐田用來訓練領(lǐng)導者宏觀思維方式之一。

  我當時對那名同事說,如果未來一道兩年的產(chǎn)能需求增加,那以現(xiàn)在設定的改善目標依然是無法完成的,那么何不對這個改善的目標按照更高的要求設定呢?這樣可以更加系統(tǒng)性的思考運營系統(tǒng)的能力增長,而非單一的個體。

  若是你仔細觀察就會發(fā)現(xiàn),很多工廠的廠房都是拼接的,一塊一塊的,其問題就類似生一個小孩,就蓋一幢房子的現(xiàn)象。

  對于遠方的路,更多的人都是模糊的。既然如此,那么就應該讓更多的人,清晰起來才是。

作者:博革咨詢


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