TOC-約束理論不是唯一的、也不能說是最有效的創(chuàng)新方法論，除了TOC以外被企業(yè)熟知并經(jīng)常應(yīng)用的方法還有TPM、LEAN、SIX SIGMA、TQM等多種創(chuàng)新方法論。博革咨詢老師意識到這些方法論表面上看有很多不同的工具、詞語的差異，但其核心的原理和路徑是基本上大同小異的，所以說你只要在某個領(lǐng)域熟練應(yīng)用過某一種創(chuàng)新方法論的話，就很容易在其他領(lǐng)域也可以使用其創(chuàng)新方法論。

　　博革咨詢認(rèn)為只要是流程革新活動就避不開分析掌握流程整體，并迅速發(fā)現(xiàn)需要解決的關(guān)鍵問題、導(dǎo)出革新課題的過程，這里重點探討以上工作的核心“六大要點”。

　　1、流程的設(shè)計從客戶端出發(fā)，以實際運行的反方向進行設(shè)計 　　流程存在的目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)的最終目的，即達成“客戶滿意”。這就是說流程本身來講，它不是把組織生產(chǎn)的產(chǎn)品往市場、顧客方向推動，而是根據(jù)市場、顧客的需求實現(xiàn)生產(chǎn)并銷售。所以說最佳的流程設(shè)計是從客戶端開始往企業(yè)實際運行開始端（如原材料采購）方向，以逆行的方式進行。在LEAN-精益生產(chǎn)（或TPS-豐田生產(chǎn)模式）上把這種模式叫做“拉動方式”。

　　如果沒有確定客戶到底需要什么、企業(yè)應(yīng)該向客戶提供什么樣的價值，那么無法定義清晰的流程，那更無法談起流程的有效性了。

　　2、流程節(jié)點職責(zé)發(fā)生變化的地方，就是浪費最嚴(yán)重的地方

　　流程不是把部門和人的各項職能，用執(zhí)行線路連接那么簡單。真正的流程是企業(yè)的各項經(jīng)營要素為了達成“客戶滿意”的整體目的，形成有序的流動，也就是說人與人、部門與部門、職能與職能之間的流動都是為了達成“客戶滿意”的最終目標(biāo)為導(dǎo)向的。

　　人、部門、職能的大部分活動是都是可見的，也容易管理、改善的，所以大部分企業(yè)的經(jīng)營革新活動或企業(yè)轉(zhuǎn)型活動中把主要精力放在組織內(nèi)各單元工作的優(yōu)化與改善上。殊不知真正產(chǎn)生浪費較多的地方是流程的節(jié)點，即一個活動轉(zhuǎn)為另外一個活動的時候發(fā)生制度與職責(zé)（R&R: Role & Responsibility）發(fā)生轉(zhuǎn)變的地方，我們經(jīng)常把這種區(qū)域叫做“三不管地帶”或叫做“被遺忘的角落”。

　　3、看不見的區(qū)域浪費最多，一定要想辦法實現(xiàn)全面可視化

　　看不見的地方就無法做到管理，如長期庫存的管理一樣，如果你在倉庫把哪些超齡庫存不管用什么方式區(qū)分它、可視化它的話，因為看得見的人多，自然會管理起來的。但如果這些長期庫存在倉庫現(xiàn)場無法分辨的出，只有在系統(tǒng)中才能顯示其超齡狀態(tài)的話，我相信短時間內(nèi)不會有管理、改善的。

　　4、最小化總流程中存在的所有計劃外的庫存

　　設(shè)計不合理的流程本身帶來效率的低下，主要表現(xiàn)在運營各系統(tǒng)之間的節(jié)拍不一致，導(dǎo)致整體運營效率緩慢并形成各種庫存。說到庫存大家很容易關(guān)注倉庫的庫存周轉(zhuǎn)率，但我們要知道庫存不僅僅只是在倉庫的，我們要把眼光拓展到企業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)的庫存。

　　到日本參觀豐田汽車生產(chǎn)線后很多人跟我講，“金老師，豐田汽車現(xiàn)場也不是零庫存啊，到處都有庫存的，這是怎么回事啊？”這里我們必須要了解一個事實，雖然零庫存是我們追求的終極目標(biāo)，但到現(xiàn)在為止沒有一家企業(yè)真正實現(xiàn)“零庫存”的。實際上我們認(rèn)為生產(chǎn)過程中有兩種原因?qū)е碌膸齑媸钦?、合理的庫存，那就?strong>緩沖庫存（Buffer）和經(jīng)濟批量導(dǎo)致的庫存（Batch）。

　　5、瓶頸問題不能解決，其他改善都是徒勞

　　瓶頸（Bottle Neck）決定流程的真實速度，所以改善瓶頸的成效對整體流程來講是最大的。

　　6、持續(xù)改善是最有效的革新

　　革新活動不是一場運動，革新本身就是企業(yè)經(jīng)營的一部分，一定要堅持不懈的執(zhí)行持續(xù)改善。

　　博革咨詢認(rèn)為，流程設(shè)計一定要以“客戶滿意”為宗旨，流程改善一定要以整體優(yōu)化為核心。