怎么建立一個六西格瑪組織？博革六西格瑪咨詢專家介紹，在經(jīng)濟困難時期，越來越多的資深工商業(yè)領(lǐng)袖正試圖通過導(dǎo)入六西格瑪來提升其經(jīng)營業(yè)績。這些組織在獲得持續(xù)改善收益之前，必須先理解DMAIC（指界定Define、 測量Measure、分析Analyze、改進 Improve 、控制 Control）過程的基本要素。

　　推行六西格瑪?shù)淖詈梅绞街痪褪前堰^程自身按照六西格瑪流程來管理。以下內(nèi)容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指導(dǎo)方針。

　　界定階段

　　一旦公司領(lǐng)導(dǎo)層表示該組織即將導(dǎo)入六西格瑪，意味著所有的高層領(lǐng)導(dǎo)必須開始熟知六西格瑪?shù)母拍钜约俺蔀橐粋€六西格瑪組織的實際意義。高層領(lǐng)導(dǎo)真正的大力支持對組織成攻功導(dǎo)入六西格瑪及持續(xù)的組織改革起到至關(guān)重要的作用。

　　高層管理者必須通過針對于領(lǐng)導(dǎo)層的課程培訓(xùn)，它概述了DMAIC流程基本知識、六西格瑪管理以及其它諸如六西格瑪設(shè)計（DFSS）等培訓(xùn)內(nèi)容。這種培訓(xùn)應(yīng)該包括詳細(xì)的成功案例，可部署的典型計劃表以及一組可衡量的指標(biāo)。需要確定六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者，并對其進行培訓(xùn)，使他們明確該怎樣做才會促成六西格瑪項目在組織中的推行。財務(wù)代表也需要接受這種培訓(xùn)，因為他們將需要確認(rèn)從六西格瑪早期階段獲得的實際財務(wù)效益和預(yù)期財務(wù)效益。

　　測量階段

　　為了衡量所進行的過程對組織生產(chǎn)率的影響有多大，當(dāng)項目開始之時就要對進展情況進行測量。項目的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）至少應(yīng)包含下列要素：

　　需培訓(xùn)的黑帶（BB）與綠帶（GB）以及精益與DFSS專家的人數(shù)。

　　以美元為指標(biāo)的收益

　　這些要素也必須與個人的績效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來以確保項目的成功。

　　下一個級別的培訓(xùn)是針對于所有中層以上領(lǐng)導(dǎo)者進行的六西格瑪共識培訓(xùn)，這次培訓(xùn)大概需要四個小時的時間，包括基本的六西格瑪知識和精益生產(chǎn)原則。通過這個必要的培訓(xùn)確保團隊成員理解六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念，并把其視為可以幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)的一種資源，而不是一種外來的工作障礙。

　　一旦組織的領(lǐng)導(dǎo)者們完成了領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)或者是共識培訓(xùn)，就要在導(dǎo)入六西格瑪?shù)牡谝荒甏_定受訓(xùn)的目標(biāo)帶子數(shù)量。一種常用的方式是先培訓(xùn)第一批綠帶。當(dāng)他們回到正常的工作中時，對其開展與本職工作目標(biāo)緊密結(jié)合的綠帶項目有相當(dāng)大的益處。

　　起初至少應(yīng)挑選最優(yōu)秀的員工進行綠帶項目以確保有較高的成功概率。同時也要精心挑選生產(chǎn)線管理人員以保證對綠帶的持續(xù)支持。在早期階段的成功足以論證六西格瑪給整個組織帶來的益處和吸引更多的人員參與進來。六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者們和高層管理者必須使項目的開展高度透明，才會使員工們把六西格瑪?shù)膶?dǎo)入看作是正常的企業(yè)行為。

　　項目的選擇-當(dāng)組織首先開展DMAIC流程時，自然會討論哪些是六西格瑪項目而哪些不是。在這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者們要牢記這個流程的基本要點：組織使用六西格瑪工具是為了改善業(yè)績而不是其它。

　　識別有價值的項目的關(guān)鍵在于使用數(shù)據(jù)來證明項目是否要改進和是否有明顯的益處（這些益處不是基于道聽途說或者一時的感覺）在早期的項目界定階段，為了保證成功必須要充分強調(diào)精力的大量投入。大多數(shù)的項目夭折都是由于項目界定階段未做好，只要做足夠的準(zhǔn)備工作，這是可以避免的。

　　在項目選擇的初期，倡導(dǎo)者也必須積極參與團隊成員的挑選以及消除影響團隊形成的任何障礙。通常核心團隊由3-6人組成，至少應(yīng)包括一名主管，一名主旨專家和一名執(zhí)行者。從事與該項目相關(guān)工作的人員也必須納入到團隊中，這些人要對項目日常運作有很深的理解并確保人員的參與。

　　財務(wù)代表應(yīng)該擴入團隊中，他不用參加所有的團隊會議，但應(yīng)充分了解所有項目的進展情況。

　　當(dāng)重新考慮項目范圍并需要全體成員同意時，項目倡導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)參加團隊首次會議。對于任何項目的界定，無論是內(nèi)部還是外部的“客戶聲音”都一定是驅(qū)動力。

　　分析階段

　　通常來講，一個六西格瑪DMAIC方案需要3到5個月內(nèi)完成，但這很大程度上要視方案的范圍和緊急程度而定。例如一項改善可能僅需要3到5天，而更復(fù)雜的方案可能需要一年。在團隊會議召開前，黑帶/綠帶們或項目領(lǐng)導(dǎo)者盡早分發(fā)條理清晰的議事日程以使成員做好準(zhǔn)備，這項基本準(zhǔn)則不要被忽略。在每次的會議之后也一定要形成有明確任務(wù)主管和進度表的會議記錄并分發(fā)。

　　一旦第一批綠帶開始了他們的項目，倡導(dǎo)者就應(yīng)該實施流程檢查。通常每月一次，倡導(dǎo)者與所有綠帶聚在一起共同檢查項目范圍、財務(wù)效益、工作障礙和詳細(xì)的進展情況。這可確保項目開展進度可通過DMAIC流程中的主要成果來測量并驗證。在有些時候，運營條件需要改變且當(dāng)項目沒有取得明顯的財務(wù)效益或者在別的方面發(fā)現(xiàn)了更大的改進機會時，倡導(dǎo)者就要敢于放棄這個項目。

　　根據(jù)企業(yè)想要怎么發(fā)展它的六西格瑪， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也許應(yīng)該考慮哪些綠帶備選者可發(fā)展成為黑帶備選者。和綠帶相比，黑帶要接受更全面的六西格瑪培訓(xùn)，在領(lǐng)導(dǎo)更復(fù)雜的項目時要投入100%的精力去工作。通常黑帶項目能為組織創(chuàng)造十萬美元以上的價值。黑帶也能為其他帶子們提供指導(dǎo)并幫助倡導(dǎo)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者識別未來項目。

　　在進行項目期間，隨著對六西格瑪?shù)脑絹碓绞煜?，他們將更容易理解怎么更好的利用工具，也更容易識別改善業(yè)績的方法。

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