一、定義階段 

　　1.項目背景

　　· VOB：

　　√ 客戶滿意度：按客戶的要求及時、準確送達，提升客戶滿意度；

　　√ 成本可控：提高資產及人員的使用效率，使成本得到有效控制和降低。

　　· VOC：醫(yī)院、市內商業(yè)客戶、患者：及時準確交付、服務好。

　　2.問題描述

　　· 各車型車輛裝載率指標：

　　部分車型的單車次裝載率有上升空間（金杯、風景海獅、依維柯廂貨）；但不能孤立地改善裝載率指標，需要結合時間利用率指標一起看。
　　· 各車型車次利用率指標：

　　部分車型的車次利用率有上升空間（依維柯小廂貨、依維柯冷藏）；但不能孤立地改善裝載率指標，也需要結合時間利用率指標一起看。標準車次=每日2次*21.5天*75%（每周一日限行）*12個月=387車次。
　　· 各車型時間利用率指標：

　　時間利用率指標偏離較大的說明：

　　√ 目前沒有車輛有效行駛時間的數(shù)據(jù)，以車輛執(zhí)行該班次任務的起止時間替代有效行駛時間，因包含等待、休息、用餐等時間，故目前的車次時間利用率指標比真實值應偏大。

　　√ 部分遠郊線路的線路時間1次/天，標準工作應為8小時；但由歷史數(shù)據(jù)無法剝離，統(tǒng)一按4小時計算，會放大時間利用率指標。
　　3.指標定義

　　缺陷類型定義：車輛的裝載率、車次利用率、時間利用率的改善會帶來單箱運費指標的改善；時間利用率對及時送達率產生影響，及時送達率會對客戶滿意度有影響 。
　　4.項目范圍
　　5.項目目標

　　· 財務指標：單箱物流費用的下降5%。 （單箱運輸成本*5%*箱數(shù)）

　　· 運作指標：

　　√ 貨量充分的前提下，單車裝載率，金杯及海獅提升5%的裝載率，可節(jié)約出5.2萬箱的運力，在運輸投入不增加的前提下，滿足部分業(yè)務增量的需求。

　　√ 貨量充分的前提下，車次利用率上升2%，達到94%，可節(jié)約出4.5萬箱的運力，在運輸投入不增加的前提下，滿足部分業(yè)務增量的需求。

　　√ 時間利用率指標：

　　80%～90%的車次為0.8～1.1，保證各車輛的任務均衡，保證下一班次的發(fā)車，保證及時性指標；

　　10～20%的車次為0.5～0.8，保證兩個班次間、緊急配送任務的完成。

　　6.項目收益

　　運作指標改善預計帶來的收益：（5.2+4.5）萬件*5.28元/件=51.2萬元。項目收益折算為財務指標顯示為單箱運費下降5%。（全年194.5萬箱，配送費用1,027萬元）

　　7.項目計劃
　　 二、測量階段 

　　1.相關指標的測量和確立

　　· 車輛的標準裝載量=車輛容積/標準箱體體積

　　√ 車輛容積：采用實際測量車輛內廂尺寸，有效裝載空間率為，貨車80%；客車60%。

　　√ 標準箱體體積：采用單品種運輸數(shù)量最多的箱體，根據(jù)調度經驗估值校正做為標準箱體。（全年總運輸量為195萬箱，其中1.5普通型2升的透析液運輸箱數(shù)為12萬箱）

　　· 標準配送時間=時速系數(shù)*公里數(shù)+件數(shù)交付系數(shù)*件數(shù)+點數(shù)交付時間*點數(shù)

　　√ 時速系數(shù)：按線路區(qū)域劃分，不同線路區(qū)域的通行能力不同，用GPS跟蹤數(shù)據(jù)讀取，取得額定行駛時速。（目前進行了小范圍測量及經驗值調整，后期要精細修正）

　　√ 件數(shù)交付系數(shù)：不同類型客戶的交付速度不同分五類，分別取得件數(shù)交付時間。（目前按普貨與輸液分類，客戶量比較大，同時計算量也較大，需要在后續(xù)階段逐步完成）

　　可分為：一般醫(yī)院、上架要求醫(yī)院、商業(yè)單位、腹透液（1-3層，無電梯）、腹透（4-8 ，無電梯）

　　√ 點數(shù)交接時間：固定標準時間（目前為4分鐘）

　　2.測量階段小結

　　· 部分車型的車次利用率、裝載率有提升的空間，但受及時送達指標制約，需要結合時間利用率指標共同改善。

　　· 時間利用率，制約裝載率與車次利用率的改善，是分析階段的重點工作。

　　 三、分析階段 

　　1.時間利用率分析
　　2.送貨時間統(tǒng)計（基于實際測量，數(shù)據(jù)來源于GPS）
　　3.線路的時速的確立（基于GPS測量與調度經驗值）
　　 四、改進階 段 

　　1.提升裝載率

　　· 實地測量車廂容積，統(tǒng)計物料體積，為調度提供數(shù)據(jù)支持

　　· 為調度提供周報表，及時監(jiān)控與改進

　　· 實施回程配載

　　· TMS供應商協(xié)助模擬運算 　　2.提升車輛利用率

　　· 測量各類客戶詳細的配送用時，為調度提供數(shù)據(jù)支持。

　　· 為調度提供車輛及人員使用 周報表，及時調整與改進 　　3.項目收益計算
　　五、控制階段

　　· 車輛置換

　　從車輛的利用率、裝載率、裝載數(shù)量、車輛的油耗、使用年限綜合考慮，建議將金杯及部分風景海獅置換成依維柯系列車型。

　　· 人員績效提升與平衡

　　√ 提升后40%員工的績效水平，降低人工成本，提升效率

　　√ 適度平衡員工間的工作量差異。

　　· 透析液配送與醫(yī)療機構配送業(yè)務的剝離

　　√ 下午班的到達第一家客戶的時間大多集中14：00，出發(fā)時間=截票時間+調度分配時間+出貨時間。透析液剝離后會減少調度分配時間和出貨時間，優(yōu)化出發(fā)時間。

　　√ 緩解中午庫房出庫高峰的壓力