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1:下屬公司的生產(chǎn)類型多樣化，需求也有差異。

集團(tuán)型企業(yè)很多是產(chǎn)業(yè)多元化，而非多元化的企業(yè)又以垂直整合為主，所以子公司的生產(chǎn)類型多樣，各下屬公司具有不同的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，這樣對集團(tuán)的管控和推進(jìn)模式都是比較大的挑戰(zhàn)。

2:下屬公司不僅要承接集團(tuán)策略，還要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)定制推進(jìn)策略每個集團(tuán)公司會有自己階段性的戰(zhàn)略和任務(wù)，他們會將自己的策略分解到各子公司，子公司也會擬定有自己客戶和市場特點(diǎn)的策略，難免有時方向出現(xiàn)偏差。所以子公司要兼顧兩者的策略，這對子公司的資源合理分配是個不小的挑戰(zhàn)，切忌形成表面一套應(yīng)付集團(tuán)公司，卻又按自己的思路在推進(jìn)，這時需要集團(tuán)和子公司之間良好的對話和溝通，確保TPM推進(jìn)的健康和方向的一致性。

3:TPM推進(jìn)工作管理難度大
通常集團(tuán)公司的TPM推進(jìn)部門通常都是遠(yuǎn)離現(xiàn)場，對現(xiàn)場不是很了解，對掌握TPM推進(jìn)的居路和做法需要很好的理解，所以需要一個良好的管理機(jī)制了彌補(bǔ)這個短板。還有各個子公司的PM推進(jìn)階段有較大的區(qū)別，有的剛啟動，有的需要階段總結(jié)，有的是階段性的結(jié)案，需要做好心理準(zhǔn)備，因為要管理的是多區(qū)域、多領(lǐng)域和進(jìn)度錯綜復(fù)雜TPM推進(jìn)項目。

4:下屬公司間微妙的竟合關(guān)系
不可回避的是每個集團(tuán)公司內(nèi)部都會有內(nèi)部競爭，需要很好的利用這個競爭杠桿，不要讓它成為你的阻力。例如很多集團(tuán)內(nèi)部的相互學(xué)習(xí)都變的十分困難，因為害怕自己被超越，這是一種很不健康的心態(tài)，核心的競爭力是抄不走的，別人的進(jìn)步會督促自己更加的進(jìn)步。還有的子公司之間存在供求關(guān)系，這時對集團(tuán)TPM推進(jìn)絕對是個挑戰(zhàn)，最為關(guān)心的不是另外一個公司所關(guān)心的，如何合作，是個問題。