原材料庫存數(shù)據(jù)是最容易獲得的，也最容易考核，多數(shù)公司的目標設定方式都是基于歷史數(shù)據(jù)逐年降低天數(shù)。一般公司會基于公司的職責劃分考核物料管理部或者采購部，。

　　博革咨詢輔導過超過30個降低原材料庫存的項目，效果明顯的不多。僅有幾個大幅度下降的都是采用了所謂的“VMI庫存”，簡單說就是讓供應商將物料放在制造商處，等用了才給供應商付款來實現(xiàn)的。 　　為什么降低原材料庫存這么難？如果單獨挑選出一種物料進行采購-入庫-使用-庫存分析，我們可以發(fā)現(xiàn)很多產品庫存都處于高位，但真的想降低這部分庫存，會發(fā)現(xiàn)基本不可能。

　　由于豐田對TPS的推廣持有的積極態(tài)度，基本上每個推行精益的企業(yè)要么去日本參加過標桿學習，要么去國內一汽豐田或廣汽豐田參觀過現(xiàn)場。所有參觀過豐田的人都驚嘆于其內部的物流體系，部件在需要時恰好運送到總裝工位。

　　一般制造企業(yè)的推進制造系統(tǒng)變革的順序是先導入平衡記分卡或目標管理等來改變公司的績效體系，在績效體系推進2-3年后，發(fā)現(xiàn)很多行動計劃無法落地，開始導入精益變革，通常第一步都是導入5S和目視化管理；然后導入IE改善來提效；隨后導入班組建設來提升基礎管理水平；第二年導入TPM進行設備管理，同時有些企業(yè)會導入PPAP過程質量控制及六西格瑪項目來提升質量。經(jīng)常企業(yè)在推進2-3年精益變革后就開始進入一個平臺期，似乎各項精益工具都應用了，也有了一定成效，但與參觀過的世界一流企業(yè)相比，還差了些，于是很多企業(yè)開始將精益從車間推廣到整個供應鏈，開始推進計劃及物流變革；供應商管理變革。此時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)真正的困難出現(xiàn)了。即使是博革咨詢曾經(jīng)服務過的國內一流的家電企業(yè)如海爾和美的，其物流管理水平對標豐田和通用汽車也有很大差距。

　　每次客戶聽說博革咨詢曾經(jīng)在通用汽車的計劃物流部工作，都提出“為什么汽車行業(yè)能將物流做的那么好？”

　　在博革咨詢看來，汽車行業(yè)物流做的好的基礎是汽車主機廠計劃穩(wěn)定性做的好，而計劃穩(wěn)定性的實現(xiàn)依靠的是主機廠對經(jīng)銷商和零件供應商的有效管控。

　　對經(jīng)銷商的有效管控保證了3個月的滾動主生產計劃的穩(wěn)定性；而對零件供應商的有效管控保證了零件按時按量按質量要求的交付，從而保證了2周內日計劃的凍結，避免反復調整日計劃及零件交付計劃。

　　零部件采購計劃模式無非1）基于預測2）基于主生產計劃3）基于近期的歷史用量4）最大量/最小量。

　　零件可以分為長周期零件和短周期零件。對于長周期零件，基本都是基于預測或歷史用量，然后增加一定安全庫存。2周-4周的安全庫存是最常見的設定。

　　對于短周期零件，按理說是基于主生產計劃來供貨，但博革咨詢輔導過的多數(shù)國內客戶，主計劃的凍結期根本無法保障，周一排周三的計劃，甚至有些廠商周一才能給出周二的計劃，不能鎖定主計劃的原因在于客戶急單，部分供應商供貨質量問題導致的計劃調整。在這種情況下，要求供應商快速供貨的同時，還要保證供應商整車送貨，即使供應商處庫存很多，多數(shù)制造企業(yè)的原材料庫存都會超過1周。一般公司總經(jīng)理看到這么多原材料庫存，都會問，**廠商就在公司附近，每周送2-3次貨，為什么庫房還要有這么多庫存？

　　博革咨詢以前工作過的一家企業(yè)，其包材采購計劃是由倉庫人員負責，倉庫經(jīng)理就是由于包裝材料頻繁爆倉，占用了大量車間通道面積而被老板解職。但實際上，在該企業(yè)的生產交付模式下，包裝材料就該占據(jù)這么大面積。負責采購原材料的計劃員其實沒有什么招數(shù)來降低庫存水平。