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　　在70-80年代，很多公司開始復(fù)制大野耐一先生的方法。一些公司增加了第8類浪費，最流行的說法由諾曼？波德克 （Norman Bodek） 提出的，“Underutilized Human Talent 浪費人才”。

　　上述所提出的浪費還是保持和忠于大野耐一先生最早提出理論，這些理論是多年前在豐田公司發(fā)展起來的。大野耐一先生去世以后，山田日登志先生給自己提出了一個具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)：他要在制造業(yè)以外的各種行業(yè)去應(yīng)用大野耐一先生的方法。

　　顯然，浪費有多種形式。如果沒有的話，像我這樣的人有可能就會失業(yè)。浪費的多樣性是大野耐一先生開始手對浪費進行分類的原因。這種分類不是在成千上萬個不同的類別，而是數(shù)百萬個不同的類別情況下，將它們歸納成7個類別，使它們更容易識別和消除。也許更重要的是，這些分類可以幫助人們理解什么是浪費？為什么是浪費？

　　經(jīng)過多年的研究，山田日登志先生意識到，7大浪費中的5種浪費的來源實際上是一樣的，他稱之為“停滯的浪費”。這個新類別在制造業(yè)之外更容易理解。有趣的是，在七大浪費中，另外的兩個類別通常被認為是最難區(qū)分的：多余的動作和運輸。

　　基于這些洞見，山田決定將浪費定義為三個類別：

　　1.多余動作的浪費

　　2.運輸?shù)睦速M

　　3.最重要的---停滯的浪費

　　他這樣做，是因為這樣的分類允許員工更快地識別出問題并解決問題，而不是就怎么分類浪費進行討論。

　　分工工作的問題

　　二十世紀(jì)大規(guī)模生產(chǎn)的一大標(biāo)志是在傳送帶上操作者分工序進行作業(yè)。關(guān)于傳送帶上的浪費是眾所周知的，而且已經(jīng)有一段時間了。大家可以從查理？卓別林的《摩登時代》到《我愛露西》，甚至是在邁克？賈斯特的“摘錄”中，這件事情經(jīng)常被當(dāng)作一個喜劇橋段。更具有諷刺意味的是，在那些為準(zhǔn)時生產(chǎn)而奮斗的組織中，傳送帶仍然是常見的現(xiàn)象。甚至豐田傳奇的裝配線也只是一個高科技的、管理良好的傳送帶。

　　傳送帶系統(tǒng)被移除，用固定的工作單元替換它們，這樣做的結(jié)果是三洋電機（現(xiàn)在是松下的子公司）、佳能（Canon）和其他一些機構(gòu)的驚人業(yè)績，山田先生曾在那里當(dāng)過工廠改革者。為什么傳送帶浪費？這是因為它們是勞動分工的具體體現(xiàn)。無論你身處哪個行業(yè)，你所經(jīng)歷的許多停滯不前的浪費都可能源于長期以來的大規(guī)模生產(chǎn)思維。

　　停滯的浪費

　　停滯的浪費是指導(dǎo)致人、信息或機器在增值工作之間等待的東西。有趣的是，等待是大野耐一先生在豐田改進過程中發(fā)現(xiàn)的第一個浪費。大野耐一先生提出的其他類型的浪費都會引起等待的浪費。包括過度加工、過量過剩和庫存等浪費類型。在傳送帶的例子中，為了加快了進程設(shè)定了輸送帶的速度，員工等待對產(chǎn)品進行操作。這么做的結(jié)果是因為堵塞和質(zhì)量缺陷反而導(dǎo)致更慢的進程，因為要解決問題從而導(dǎo)致更多的等待。最后，由于系統(tǒng)無法迅速適應(yīng)需求的變化，它很快就會導(dǎo)致庫存過剩和生產(chǎn)過剩。在制造業(yè)之外，類似的問題也出現(xiàn)在醫(yī)院的候診室里，等待的時間會直接影響到病人的護理質(zhì)量。在那些純粹與信息打交道的行業(yè)，在董事會、辦公室和計算機之間建立了一個虛擬的傳送帶，造成處理和決策的停滯。

　　多余動作的浪費

　　多余動作的浪費是指人們進行的一些非增值運動。往大了說可以是工作場所走到一樣大，也可以小到手腕輕輕一揮。如果一個人需要在一個地方完成整個裝配，那該怎么 辦？如果一個擁有正確訓(xùn)練和心態(tài)的多技術(shù)工人來改進流程并將其傳授給其他人，如何完成所有必要的任務(wù)呢？這是山田先生在三洋和佳能公司實施的模式。如果一 個小的生產(chǎn)單元要在必要的時間內(nèi)完成整個過程，在這個單元工作的人需要徹底完整地了解他們的任務(wù)。當(dāng)多余工作的浪費被發(fā)現(xiàn)時，可以分享他們的改進想法給從事類似工作的人。這樣做的結(jié)果將標(biāo)準(zhǔn)化動作。新到這個過程的人很快就能把標(biāo)準(zhǔn)掌握，當(dāng)他們獲得經(jīng)驗的時候，他們會有另外一個方式來改進工作。

　　運輸?shù)睦速M

　　運輸是指任何不必要的材料、信息或產(chǎn)品的移動，也包括運送產(chǎn)品諸如叉車和托盤等設(shè)備。這很容易在老式的批量生產(chǎn)流水線上看到，WIP和庫存被從工廠的一個部分運送到另一部分。再到更大的供應(yīng)鏈，在那里沒有賣出去的商品放在貨架上和倉庫里。這可能聽起來很多工廠里面的事情。但想想在服務(wù)行業(yè)中信息是怎樣“傳輸”的。不管你是用叉車，電腦服務(wù)器，還是墨水和紙，完成和未完成的工作都可能很快在傳送中消失。

　　正如你所看到的，每一中浪費都有自己特定存在的環(huán)境。這是山田先生提出的方法如此容易理解和實現(xiàn)的原因之一：

　　停滯的浪費在價值流中的過程之間發(fā)生；

　　多余動作的浪費發(fā)生在過程中；

　　運輸?shù)睦速M發(fā)生在一些設(shè)備周圍。

　　在這三個層面上，我們再次強調(diào)了與停滯的浪費戰(zhàn)斗的重要性，因為它采取了分工勞動的形式。當(dāng)你移除這些停滯的浪費將對整個價值流產(chǎn)生很大的影響。當(dāng)你消除停滯浪費的時候，你就會阻止許多由停滯的浪費產(chǎn)生其他的浪費，這就是和停滯的浪費戰(zhàn)斗的結(jié)果。

　　有些行業(yè)很難把分工工作問題解決。甚至豐田的先進裝配線仍然是一種形式的傳送帶。即使你不能馬上消除這個長期存在的系統(tǒng)，你也應(yīng)該意識到它所能帶來的浪費。

　　山田先生使用這種3大浪費的分類，來說明了所有潛在的浪費，而不是讓人陷入對浪費的分類的困擾之中。大野耐一先生的七大浪費經(jīng)常被批評為太專注于制造行業(yè)，但不難看出山田先生的分類可以適用于任何行業(yè)的工作。當(dāng)任何一個過程是不柔性的，有太多的移動，并且在人與人之間產(chǎn)生隔閡，就會產(chǎn)生浪費。

　　注：山田日登志先生，是唯一經(jīng)過大野耐一授權(quán)的權(quán)威。大野耐一先生親自確認了山田日登志先生繼續(xù)他的遺產(chǎn)。