一、課程背景

    目前對于企業(yè)來說，隨著勞動力成本增加，蔓延全球的經(jīng)濟危機，日益增多的競爭對手，我們普遍面臨經(jīng)營成本的巨大壓力和利潤下降的挑戰(zhàn)。為了保住市場，有時我們不得不面對微利甚至無利的訂單，制造工廠如何能有效應對并發(fā)展？

    在很多企業(yè)，由于成本壓力、市場增產(chǎn)或人員缺少，企業(yè)管理者就提出了人均增產(chǎn)的目標，但是如何增產(chǎn)，如何提升效率，管理者只是制定了獎懲細則；這樣一來就導致各個生產(chǎn)班組通過延長工作時間，加班加點要實現(xiàn)，生產(chǎn)現(xiàn)場缺乏活力，繁忙無序。

    其實效率改善的實質(zhì)，不是在肉體上、精神上提高強度，也不是靠勉強的動作來提高效率，而是通過削除無價值的作業(yè)及不均衡、不平衡等現(xiàn)象，通過經(jīng)濟、舒適、安全的作業(yè)來提高效率及創(chuàng)造價值。在效率改善過程中，通過員工自主改善來降低勞動強度、提高效率，讓員工獲得利益的同時也讓企業(yè)獲得利益。

    博革咨詢針對企業(yè)班組長生產(chǎn)效率管理的特點、缺失、關鍵點，結合優(yōu)秀企業(yè)班組長的效率管理經(jīng)驗，針對性地開發(fā)了“金牌班組長生產(chǎn)效率管理”課程。

    二、課程目的

    本課程從制造型企業(yè)管理的特點出發(fā)，結合實際操作過程，并借鑒國內(nèi)外著名企業(yè)成功經(jīng)驗進行設置，通過本課程的學員，學員能夠：

    1、了解OPE（總體工廠效率）的基本概念以及計算方式；

    2、了解OPE（總體工廠效率）的工時損失概念及架構；

    3、掌握OPE（總體工廠效率）的改善思路、方法和步驟；

    4、了解稼動率的基本概念以及計算方式；

    5、掌握如何降低開線損失及換線損失

    6、了解線平衡的概念，掌握如何降低線平衡損失；

    7、應用所學知識，進行線平衡改善；

    8、了解操作效率的基本概念以及計算方式；

    9、掌握作業(yè)分析與改善的方法和步驟；

    10、掌握PAC（效率分析控制）管理的基本手法

    三、課程大綱

    1、效率的基本概念：

    1.1、效率的定義

    1.2、效率常見的識區(qū)

    【案例】海爾生產(chǎn)效率案例

    2、OPE的基本概念

    2.1、OPE的定義：OPE全程為總體工廠效率（Overall Plant Efficiency），是衡量以人為主的工廠效率及質(zhì)量的綜合指標，也可以作為工廠生產(chǎn)運營的KPI指標；

    2.2、OPE的計算公式：稼動率 ╳ 工時平衡率 ╳ 操作效率

    2.3、OPE的常用術語

    ◆ 稼動工時：設備可使用的負荷時間，不包含設備計劃停機和維修時間；亦負荷時間減掉換模、換刀具、故障、調(diào)整等的時間；

    ◆ 負荷工時：設備可用時間，一般和員工工作工時一致；

    ◆ 單件標準時間：產(chǎn)品所有工序的標準工時的總和；

    ◆ 標準工時：在正常的操作條件下，一個熟練的員工以標準的作業(yè)方法及和合理的勞動強度速度，完成符合質(zhì)量要求的工作所需要的時間；

    ◆ C/T：周期時間（Cycle Time），完成某一個工序所需要的周期時間；

    ◆ ……

    2.4、OPE的意義

    ◆ 作為衡量工廠運營總體效率晴雨表，即可橫向參考，也可縱向比較；

    ◆ 明確量化每日、每周、每月的線體及工廠總體效率情況；

    ◆ 作為考核基層管理人員最直接的KPI績效指標；

    ◆ 對于基層生產(chǎn)管理者開展工廠或線體效率的改善，具有明確的方向指導作用；

    【案例】：500強企業(yè)OPE計算案例

    【互動】：企業(yè)OPE計算

    3、OPE的工時損失架構

    3.1、計劃損失

    ◆ 訂單變更；

    ◆ 人員支援其他部門；

    ◆ 設備預修保養(yǎng)；

    ◆ 有計劃的工作休息；

    ◆ 早晚例會；

    ◆ 班后5S；

    ◆ 教育培訓；

    ◆ ……

    3.2、管理損失：根據(jù)人員是否在等待，5分鐘以上可明顯記錄的工時

    ◆ 缺料導致的待料；

    ◆ 技術圖紙不明；

    ◆ 等待故障修理；

    ◆ 換線等待的損失；

    ◆ 等待檢驗的損失；

    ◆ 開線損失；

    ◆ 其它偶發(fā)的管理上的損失；

    ◆ ……

    3.3、線平衡損失：累積倍數(shù)增長效應為五大損失中影響最大者

    ◆ 各工序之間標準作業(yè)時間的不同，導致人員等待的損失；

    ◆ 由于線體生產(chǎn)不同產(chǎn)品，導致線體之間產(chǎn)能的不匹配的人員等待的損失；

    ◆ ……

    3.4、操作損失

    ◆ 違反動作經(jīng)濟原則發(fā)生的損失；

    ◆ 沒有標準作業(yè)或不按標準作業(yè)時，發(fā)生的動作損失；

    ◆ 重復作業(yè)發(fā)生的損失；

    ◆ 不夠熟練發(fā)生的損失；

    ◆ 因機器、物料配置不佳發(fā)生的損失；

    ◆ ……

    3.5、自動化替換損失

    ◆ 實施自動化設備可以達到省人化的目標，但同時也發(fā)生了人員等待的損失；

    ◆ 工裝模具的自動化產(chǎn)生的人員閑置或等待的損失；

    ◆ ……

    3.6、測定調(diào)整損失

    ◆ 品質(zhì)不良、人工返修返工產(chǎn)生的工時損失；

    ◆ 因品質(zhì)不穩(wěn)定，為防止不良發(fā)生和流出而頻繁地實施檢驗檢測所發(fā)生的重復檢驗的工時損失；

    ◆ 檢測工量具的調(diào)整校準的工時損失；

    ◆ ……

    【互動】：我們的損失在哪里？

    4、如何改善OPE

    4.1、OPE的改善方向（稼動率、線平衡率、良品率、標準工時、負荷工時等）

    4.2、OPE的改善架構系統(tǒng)圖

    4.3、OPE的改善步驟

    ◆ 精益變革：使愿意從事變革的人員充分認識到什么是“浪費”，什么是“價值”

    ◆ 基礎數(shù)據(jù)建立：相關人員進行標準工時和標準用量等基礎數(shù)據(jù)采集

    √ 秒表法、MOD法為主、錄像法

    √ 誤差的剔除技巧

    √ 寬放等

    ◆ 建立指標績效：建立效率衡量的標準，使效率的高低可以量化，改善前后的比較基準一致（一級KPI指標“OPE”分解二級KPI指標：稼動率 、操作效率、線平衡率等，建立KPI推移圖）

    ◆ 稼動率提升：從影響稼動率的不同方面和層次進行管理細化

    √ 待料損失降低

    √ 開線損失降低

    √ 設備故障降低

    √ 換線損失降低

    √ ……

    ◆ 操作效率提升：充分利用精益的消除浪費的手法，發(fā)現(xiàn)并消除存在的動作浪費

    √ 利用動作浪費消除經(jīng)濟原則

    √ 重新規(guī)范標準作業(yè)，操作員只做有價值的工作

    √ 利用ECRS手法，對員工一些存在浪費和不增值的動作進行改善；

    √ 建立多能工制度，提升生產(chǎn)線的柔性能力

    √ ……

    ◆ 線平衡率提升：通過利用精益相應的手法，改善提高工序間的平衡以及線體之間的平衡

    ◆ 安東系統(tǒng)建立

    √ 利用安東系統(tǒng)，達到“三現(xiàn)”的目的；

    √ 形成快速反應和解決問題的機制和建立問題快速反應的團隊；

    √ 為工廠的智能化和精益生產(chǎn)完美結合；

    √ ……

    ◆ 標準固化：將改善的成果進行鞏固，以防止反彈

    √ 利用PDCA工具，不斷地對進行的改善進行回顧，在確認改善后，進行標準化，形成固化文件；

    √ CIP：建立持續(xù)改善的文化和制度，使得所有員工自主自發(fā)的參與現(xiàn)場改善；

    √ ……

    【互動】海爾OPE改善案例

    5、稼動率提升

    5.1、稼動率的定義

    5.2、稼動率組成結構

    5.3、稼動率與設備利用率的關系

    5.4、開線損失改善

    ◆ 開線損失的定義及常見類型

    √ 設備、模具等預熱損失；

    √ 工裝模具準備損失；

    √ 設備工裝等校正損失；

    √ 產(chǎn)品首件檢查損失

    ◆ 開線損失的改善步驟

    √ P：用錄像法、頭腦風暴法、三現(xiàn)法等手段，分析問題突出的產(chǎn)線；按照TOP3原則，列出改善主題；成立改善小組，設定目標；

    √ D: 利用5Why、ECRS，程序分解等工具，對問題進行剖析；

    √ C：對實施效果進行回顧和檢查，可以不斷重復步驟2中的動作

    √ A：對設備的開機預熱等浪費，從設計上進行要求，在設備定制時，文件中予以固化

    5.5、換線等待損失改善

    ◆ 換線等待損失的定義

    ◆ 改善換線等待的損失的方法

    √ 程序分析法：按照生產(chǎn)線線體轉(zhuǎn)換的工作內(nèi)容和時間工序排布，編制成標準作業(yè)指導書，按照標準流程和專業(yè)分工，進行分別作業(yè)分工合作的方法。該方法可以利用精益的ECRS等手法，將換型過程中產(chǎn)生浪費的部分進行識別和消除；

    √ Cell生產(chǎn)線法：Cell又稱單元生產(chǎn)，是精益生產(chǎn)的一個模塊。它是指生產(chǎn)線按照流程布局成一個完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進行目標為“一個流”的作業(yè)。Cell生產(chǎn)線最大的特點就是滿足多品種小批量的柔性化生產(chǎn)需求；

    √ SMED法：SMED（Single Minute Exchange of Die）又稱一分鐘換模。SMED系統(tǒng)是一種能有效縮短產(chǎn)品切換時間的理論和方法，也被稱為QCD（快速換模法）；

    6、工時平衡率提升

    6.1、生產(chǎn)線平衡率的定義

    6.2、產(chǎn)線平衡的常見術語介紹

    ◆ 節(jié)拍（Takt Time）

    ◆ 員工作業(yè)周期時間（Circle Time）

    ◆ 產(chǎn)線平衡圖

    ◆ CT —節(jié)拍柱狀圖（山積表）

    ◆ 標準工時 （Standard Time）

    ◆ 瓶頸工序

    ◆ 生產(chǎn)線平衡率

    ◆ 每人每小時生產(chǎn)臺數(shù)（UPPH）

    ◆ ……

    6.3、產(chǎn)線平衡改善的推進步驟

    ◆ 確定改善目標和對象

    ◆ 產(chǎn)線平衡現(xiàn)狀調(diào)查

    ◆ 工藝流程及作業(yè)要素分解

    ◆ 時間觀測（工時測量記錄）

    ◆ 繪制生產(chǎn)線平衡圖

    ◆ 計算目前的平衡率

    ◆ 改善方案及實施（5W1H、ECRS、方法研究）

    ◆ 改善結果的分析、總結和評價

    【案例】：500強企業(yè)線平衡改善案例

    7、操作效率提升

    7.1、操作效率定義

    7.2、作業(yè)分析的目的

    7.3、作業(yè)分析的推進方法

    7.4、作業(yè)單位的區(qū)分

    7.6、作業(yè)分析的順序

    ◆ 分析準備：準備觀測 工具、與作業(yè)者聯(lián)系、確定作業(yè)條件

    ◆ 作業(yè)觀察：觀察5M1E的情況并記錄

    ◆ 確定作業(yè)順序：確認作業(yè)的順序

    ◆ 確認作業(yè)時間：確認作業(yè)的時間

    ◆ 改善研討：匯總收集的數(shù)據(jù)結果，制作圖表、組織人員進行分析、研討

    ◆ 實施及標準化：根據(jù)改善方案付諸實施，監(jiān)控改善的實施情況，如改善方案取得了很好的效果，需進行標準化

    7.7、單獨作業(yè)分析及改善；聯(lián)合作業(yè)分析及改善

    【案例】：500強企業(yè)作業(yè)分析改善案例

    7.8、動作分析的適合對象

    ◆ 以人為主的作業(yè)

    ◆ 反復作業(yè)的作業(yè)

    ◆ Cycle Time 很短的作業(yè)

    ◆ 重要度高的作業(yè)

    7.9、動作分析的方法：目視動作、動素分析、影像分析

    7.10、動作經(jīng)濟基本原則

    ◆ 同時動作的原則

    √ 用兩只手同時開始各個動作并同時結束

    √ 兩只手的動作要：同時/反方向/對稱進行

    √ 材料或部品的擺放都能使兩只手同時可以拿到

    √ ……

    ◆ 減少動作要素的原則

    √ 變化動作的順序

    √ 結合2個以上的動作

    √ 減少動作的注意力（減少視線的移動）

    √ ……

    ◆ 減少移動距離的原則

    √ 減少移動距離的原則

    √ 減少動作的注意力（減少視線的移動）

    √ 材料，部品，工具盡量放置在近距離上

    √ ……

    ◆ 降低動作疲勞度的原則

    √ 使用最少疲勞的身體部位（最低等級的動作）

    √ 動作的方向轉(zhuǎn)換是用圓滑的曲線運動

    √ 動作的姿勢要穩(wěn)定，并且要有節(jié)奏，舒適

    √ ……

    【案例】：動作經(jīng)濟原則案例

    8、PAC效率管理

    8.1、PAC效率管理定義

    8.2、效率（Performance）管理的重要性

    8.3、PAC損失與改善體系、責任區(qū)分、管理系統(tǒng)

    8.4、PAC分析實施要點

    ◆ 加工效率與準備效率分離

    ◆ 配員與作業(yè)速度之差異分析

    ◆ 掌握不良或重修的損失

    ◆ 手作業(yè)實施效率的分離

    ◆ 機械使用效率

    8.5、PAC實施中機動部門的應用

    8.6、PAC損失要因分析

    ◆ 微小的作業(yè)停止，Idle

    ◆ 作業(yè)節(jié)奏

    ◆ 無視標準作業(yè)方法

    ◆ 作業(yè)責任不高的浪費

    【案例】：500強企業(yè)PAC效率管理案例