制造系統(tǒng)現(xiàn)狀
通過對制造現(xiàn)場初步了解情況,博革咨詢團(tuán)隊看到目前制造系統(tǒng)中各方面需要改善的地方,主要從以下幾個方面進(jìn)行闡述:
-員工環(huán)境及參與:
1、公司是國營企業(yè)體制,員工穩(wěn)定性較好,目前員工流失率不到每年10%,但是對于工廠持續(xù)穩(wěn)定的制造質(zhì)量、生產(chǎn)效率等績效仍然帶來很大挑戰(zhàn);員工普遍比較年輕,對我們的人力資源政策有很大挑戰(zhàn);
2、員工采用個人計件工資報酬制,對于生產(chǎn)管理現(xiàn)代化成為很大阻礙;
3、目前的公司范圍內(nèi)的持續(xù)改善工作限于高層以及中層有限范圍內(nèi)的項目改善;合理化建議制度流于形式,沒有真正起到作用;
4、員工層次參與持續(xù)改善的機(jī)會和要求不多,全員的持續(xù)改善開展不夠;沒有自發(fā)的員工團(tuán)隊參與改善行動。
5、由于公司收益表現(xiàn)較好,員工持續(xù)改善的壓力不夠。各部門分解的KPI要求達(dá)不到先進(jìn)管理要求,離精益生產(chǎn)要求甚遠(yuǎn);沒有對制造系統(tǒng)的有效跟進(jìn)、優(yōu)化提供足夠的數(shù)據(jù)支持;
6、沒有有效的“合理化建議”制度,沒有系統(tǒng)的使全體員工納入持續(xù)改善的計劃和實施行動。
7、經(jīng)常有各種先進(jìn)管理思想以及工具培訓(xùn)給予管理人員,但是給予全體員工的培訓(xùn)和解決問題工具、方法不夠。
-現(xiàn)場管理:
現(xiàn)場5S情況做的不好。工廠是新廠房,清潔程度較好,但是“三定”標(biāo)示情況較低;應(yīng)用目視化管理工具很少;在生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平還比較粗放,沒有對生產(chǎn)情況進(jìn)行有效受控,有較大改善余地:
1.車間地面清潔程度較好,有部分地面線區(qū)域線的劃分,但是沒有統(tǒng)一規(guī)劃物品放置的要求以及地面線標(biāo)準(zhǔn);5S基本還沒有全面有效開展;車間部分生產(chǎn)區(qū)域照明不足;現(xiàn)場原物料、在制品等堆放較隨意,沒有很有效的管理和分類以及降低庫存的措施;存在物料標(biāo)識不明狀態(tài)不清現(xiàn)象;成品擺放較隨意;因為生產(chǎn)區(qū)域占用面積大,沒有成品庫存區(qū)域,所以成品露天擺放在廠區(qū)內(nèi)其他地方;
2.沒有有效的現(xiàn)場生產(chǎn)每小時的生產(chǎn)狀況數(shù)據(jù)記錄、質(zhì)量數(shù)據(jù)、設(shè)備狀況等信息,不利于管理人員有效監(jiān)控現(xiàn)場的生產(chǎn)、品質(zhì)狀況;
3.生產(chǎn)流程并不復(fù)雜,分2個車間:“自制裝置”和“裝配”,但是生產(chǎn)中存在大量浪費(fèi)現(xiàn)象:過量生產(chǎn)、庫存、等待、返工、不增值過程和動作、搬運(yùn)等;員工對于消除浪費(fèi)意識和行動非常缺乏,現(xiàn)場的各種浪費(fèi)都存在而且沒有得到重視和引導(dǎo)消除浪費(fèi)。
4.生產(chǎn)組織中沿用傳統(tǒng)的大規(guī)模批量生產(chǎn)方式,并且生產(chǎn)批量沒有確定標(biāo)準(zhǔn),實行按單生產(chǎn);工序間的物料停滯等待頓現(xiàn)象比較嚴(yán)重,缺乏整體“物料流動”的概念,現(xiàn)場在制品較多;“孤島”式生產(chǎn);庫存必然掩蓋問題,使得整體狀況得不到改善;
5.生產(chǎn)現(xiàn)場對異常狀況反映沒有很明顯的信號,從而不容易使大家關(guān)注;沒有生產(chǎn)時間損失記錄等;
-品質(zhì)系統(tǒng):
1.有實施必要的品質(zhì)保證體系(ISO9000)以及必要的品質(zhì)計劃;質(zhì)量問題在整個工廠里有傳達(dá)交流跡象,但是提高質(zhì)量的重要性仍在生產(chǎn)需要之下;
2.品質(zhì)問題基本是事后檢查,沒有跡象表現(xiàn)良好的預(yù)防性品質(zhì)改善;一線員工以及管理人員更重視發(fā)現(xiàn)缺陷,相關(guān)的改善活動比較欠缺。
3.大多數(shù)質(zhì)檢是按計劃,在線/在工位上進(jìn)行的。工序的一次合格率不高,沒有應(yīng)用衡量制程能力來改善的跡象,工序的穩(wěn)定性也未得到有效檢測;
4.注意到提高質(zhì)量和生產(chǎn)力的機(jī)會并制訂了一些計劃方案。但只有有限的跨功能部門支持力量;對關(guān)鍵員工進(jìn)行了解決問題方法的訓(xùn)練,但是并沒有被更廣泛地貫徹使用。
-運(yùn)作效率:
1.裝配區(qū)的設(shè)置沒有按照流程工藝安排布局,大屏在總裝場地上安裝不會移動,等待時間長,隱性的生產(chǎn)能力損失嚴(yán)重,生產(chǎn)效率低下,同時生產(chǎn)質(zhì)量得不到充分保證;
2.生產(chǎn)工序工藝流程不合理導(dǎo)致生產(chǎn)安排中效率損失嚴(yán)重,沒有細(xì)分每個工序要求,必然不能有效控制每個工序節(jié)拍時間,進(jìn)而進(jìn)行改善,不斷提高生產(chǎn)效率;
3.生產(chǎn)中沒有大量的設(shè)備,也比較缺少設(shè)備綜合運(yùn)行效率(OEE)的概念。損失時間和停機(jī)時間沒有區(qū)別。
4.對于有限的設(shè)備以及共裝夾具的使用保養(yǎng)管理不是很規(guī)范;設(shè)備維護(hù)是集團(tuán)統(tǒng)一,需要公司外部資源,導(dǎo)致一旦有維修保養(yǎng)需求,需要時間等待。
5.自制裝置車間內(nèi)生產(chǎn)流程也是屬于“孤島”式大批量生產(chǎn)方式,內(nèi)部生產(chǎn)流程不通暢,生產(chǎn)效率低下,并且看不到改善方向;
6.因為生產(chǎn)批量大,換型壓力小,但是代價就是生產(chǎn)周期長,庫存大;
-物料流動:
1、客戶要求的LT交貨周期時間平均約為45天,目前的準(zhǔn)時交貨率約為50%左右,相當(dāng)?shù)挠唵尾⒉荒軌驖M足客戶需求;
2、物料的收貨和出貨沒有按照J(rèn)IT—準(zhǔn)時化的要求進(jìn)行,對供應(yīng)商的要求還沒有達(dá)到這種高度;
3、供應(yīng)商的供貨狀況有被追蹤調(diào)查或報告,但是因為約90%為省外供應(yīng)商,采購周期較長,部分海外采購原物料交貨周期甚至達(dá)到45天時間,給原物料庫存帶來很大壓力;一次成套率70%左右;
4、總庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)約為5次,從制造流程情況來看,有較多改善潛力存在;(因為沒有庫存進(jìn)一步的數(shù)據(jù)參考,沒法具體到每部分庫存的分析)
5、裝配車間內(nèi)在制品庫存542件大屏,約相當(dāng)于1.4個月客戶需求,制造周期長;
6、自制裝置車間孤島式生產(chǎn)流程導(dǎo)致生產(chǎn)周期長,再加上生產(chǎn)計劃問題,不能有效滿足后工序生產(chǎn)問題;
7、自制裝置車間與裝配車間之間存在大量庫存,約相當(dāng)于半個月客戶需求;
8、生產(chǎn)組織方式屬于典型的大批量推動式生產(chǎn),但是客戶需求是要求特殊定制產(chǎn)品,小批量要求,交貨周期要求越來越短;
9、廠內(nèi)物料是以非標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量的形式儲存的(或者沒有很好的標(biāo)準(zhǔn)化),更加沒有減小物料流通包裝數(shù)量的行動(標(biāo)準(zhǔn)化、小批量是精益生產(chǎn)永遠(yuǎn)的要求?。?;由于制造流程的流動性不夠,在制品庫存有較大改善余地。
10、廠內(nèi)物流還沒有看到任何使用“拉動式物流”的跡象。各車間之間的物流分割導(dǎo)致制造的流動性差,影響制造周期縮短;
-流動化制造:
1、沒有價值流的概念,雖然使用了產(chǎn)品族分類并且按照產(chǎn)品族制定制造組織架構(gòu),但是缺乏流動的概念,沒有按照產(chǎn)品族價值流跟進(jìn)改善整個流程
2、沒有應(yīng)用“制造周期MCT”來衡量目前的制造現(xiàn)狀以及改善幅度;
3、公司按照訂單生產(chǎn),按照訂單發(fā)貨;整個訂單處理過程有些復(fù)雜,對技術(shù)處理環(huán)節(jié)會有較高要求,目前技術(shù)處理周期約為2~10天;
4、生產(chǎn)批量沒有標(biāo)準(zhǔn),按照生產(chǎn)訂單數(shù)量投入生產(chǎn),沒有持續(xù)不斷減低生產(chǎn)批量的概念。
5、物料大批量地在工位間流動。但是整體流程方面缺乏流動的概念,導(dǎo)致了過度生產(chǎn);對在制品庫存的儲存場地組織仍然是推動式的生產(chǎn)方式。
從整體情況看,現(xiàn)場管理體系還不夠精細(xì)化,沒有有效的持續(xù)改善體系在起作用,沒有全員的持續(xù)改善的觀念和系統(tǒng)支持。生產(chǎn)運(yùn)作效率體系方面做的不夠。人員狀態(tài)不夠積極,沒有跡象顯示充分參與生產(chǎn)管理與改善。整個制造體系還有很多改善的余地。
通過對制造現(xiàn)場初步了解情況,博革咨詢團(tuán)隊看到目前制造系統(tǒng)中各方面需要改善的地方,主要從以下幾個方面進(jìn)行闡述:
-員工環(huán)境及參與:
1、公司是國營企業(yè)體制,員工穩(wěn)定性較好,目前員工流失率不到每年10%,但是對于工廠持續(xù)穩(wěn)定的制造質(zhì)量、生產(chǎn)效率等績效仍然帶來很大挑戰(zhàn);員工普遍比較年輕,對我們的人力資源政策有很大挑戰(zhàn);
2、員工采用個人計件工資報酬制,對于生產(chǎn)管理現(xiàn)代化成為很大阻礙;
3、目前的公司范圍內(nèi)的持續(xù)改善工作限于高層以及中層有限范圍內(nèi)的項目改善;合理化建議制度流于形式,沒有真正起到作用;
4、員工層次參與持續(xù)改善的機(jī)會和要求不多,全員的持續(xù)改善開展不夠;沒有自發(fā)的員工團(tuán)隊參與改善行動。
5、由于公司收益表現(xiàn)較好,員工持續(xù)改善的壓力不夠。各部門分解的KPI要求達(dá)不到先進(jìn)管理要求,離精益生產(chǎn)要求甚遠(yuǎn);沒有對制造系統(tǒng)的有效跟進(jìn)、優(yōu)化提供足夠的數(shù)據(jù)支持;
6、沒有有效的“合理化建議”制度,沒有系統(tǒng)的使全體員工納入持續(xù)改善的計劃和實施行動。
7、經(jīng)常有各種先進(jìn)管理思想以及工具培訓(xùn)給予管理人員,但是給予全體員工的培訓(xùn)和解決問題工具、方法不夠。
-現(xiàn)場管理:
現(xiàn)場5S情況做的不好。工廠是新廠房,清潔程度較好,但是“三定”標(biāo)示情況較低;應(yīng)用目視化管理工具很少;在生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平還比較粗放,沒有對生產(chǎn)情況進(jìn)行有效受控,有較大改善余地:
1.車間地面清潔程度較好,有部分地面線區(qū)域線的劃分,但是沒有統(tǒng)一規(guī)劃物品放置的要求以及地面線標(biāo)準(zhǔn);5S基本還沒有全面有效開展;車間部分生產(chǎn)區(qū)域照明不足;現(xiàn)場原物料、在制品等堆放較隨意,沒有很有效的管理和分類以及降低庫存的措施;存在物料標(biāo)識不明狀態(tài)不清現(xiàn)象;成品擺放較隨意;因為生產(chǎn)區(qū)域占用面積大,沒有成品庫存區(qū)域,所以成品露天擺放在廠區(qū)內(nèi)其他地方;
2.沒有有效的現(xiàn)場生產(chǎn)每小時的生產(chǎn)狀況數(shù)據(jù)記錄、質(zhì)量數(shù)據(jù)、設(shè)備狀況等信息,不利于管理人員有效監(jiān)控現(xiàn)場的生產(chǎn)、品質(zhì)狀況;
3.生產(chǎn)流程并不復(fù)雜,分2個車間:“自制裝置”和“裝配”,但是生產(chǎn)中存在大量浪費(fèi)現(xiàn)象:過量生產(chǎn)、庫存、等待、返工、不增值過程和動作、搬運(yùn)等;員工對于消除浪費(fèi)意識和行動非常缺乏,現(xiàn)場的各種浪費(fèi)都存在而且沒有得到重視和引導(dǎo)消除浪費(fèi)。
4.生產(chǎn)組織中沿用傳統(tǒng)的大規(guī)模批量生產(chǎn)方式,并且生產(chǎn)批量沒有確定標(biāo)準(zhǔn),實行按單生產(chǎn);工序間的物料停滯等待頓現(xiàn)象比較嚴(yán)重,缺乏整體“物料流動”的概念,現(xiàn)場在制品較多;“孤島”式生產(chǎn);庫存必然掩蓋問題,使得整體狀況得不到改善;
5.生產(chǎn)現(xiàn)場對異常狀況反映沒有很明顯的信號,從而不容易使大家關(guān)注;沒有生產(chǎn)時間損失記錄等;
-品質(zhì)系統(tǒng):
1.有實施必要的品質(zhì)保證體系(ISO9000)以及必要的品質(zhì)計劃;質(zhì)量問題在整個工廠里有傳達(dá)交流跡象,但是提高質(zhì)量的重要性仍在生產(chǎn)需要之下;
2.品質(zhì)問題基本是事后檢查,沒有跡象表現(xiàn)良好的預(yù)防性品質(zhì)改善;一線員工以及管理人員更重視發(fā)現(xiàn)缺陷,相關(guān)的改善活動比較欠缺。
3.大多數(shù)質(zhì)檢是按計劃,在線/在工位上進(jìn)行的。工序的一次合格率不高,沒有應(yīng)用衡量制程能力來改善的跡象,工序的穩(wěn)定性也未得到有效檢測;
4.注意到提高質(zhì)量和生產(chǎn)力的機(jī)會并制訂了一些計劃方案。但只有有限的跨功能部門支持力量;對關(guān)鍵員工進(jìn)行了解決問題方法的訓(xùn)練,但是并沒有被更廣泛地貫徹使用。
-運(yùn)作效率:
1.裝配區(qū)的設(shè)置沒有按照流程工藝安排布局,大屏在總裝場地上安裝不會移動,等待時間長,隱性的生產(chǎn)能力損失嚴(yán)重,生產(chǎn)效率低下,同時生產(chǎn)質(zhì)量得不到充分保證;
2.生產(chǎn)工序工藝流程不合理導(dǎo)致生產(chǎn)安排中效率損失嚴(yán)重,沒有細(xì)分每個工序要求,必然不能有效控制每個工序節(jié)拍時間,進(jìn)而進(jìn)行改善,不斷提高生產(chǎn)效率;
3.生產(chǎn)中沒有大量的設(shè)備,也比較缺少設(shè)備綜合運(yùn)行效率(OEE)的概念。損失時間和停機(jī)時間沒有區(qū)別。
4.對于有限的設(shè)備以及共裝夾具的使用保養(yǎng)管理不是很規(guī)范;設(shè)備維護(hù)是集團(tuán)統(tǒng)一,需要公司外部資源,導(dǎo)致一旦有維修保養(yǎng)需求,需要時間等待。
5.自制裝置車間內(nèi)生產(chǎn)流程也是屬于“孤島”式大批量生產(chǎn)方式,內(nèi)部生產(chǎn)流程不通暢,生產(chǎn)效率低下,并且看不到改善方向;
6.因為生產(chǎn)批量大,換型壓力小,但是代價就是生產(chǎn)周期長,庫存大;
-物料流動:
1、客戶要求的LT交貨周期時間平均約為45天,目前的準(zhǔn)時交貨率約為50%左右,相當(dāng)?shù)挠唵尾⒉荒軌驖M足客戶需求;
2、物料的收貨和出貨沒有按照J(rèn)IT—準(zhǔn)時化的要求進(jìn)行,對供應(yīng)商的要求還沒有達(dá)到這種高度;
3、供應(yīng)商的供貨狀況有被追蹤調(diào)查或報告,但是因為約90%為省外供應(yīng)商,采購周期較長,部分海外采購原物料交貨周期甚至達(dá)到45天時間,給原物料庫存帶來很大壓力;一次成套率70%左右;
4、總庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)約為5次,從制造流程情況來看,有較多改善潛力存在;(因為沒有庫存進(jìn)一步的數(shù)據(jù)參考,沒法具體到每部分庫存的分析)
5、裝配車間內(nèi)在制品庫存542件大屏,約相當(dāng)于1.4個月客戶需求,制造周期長;
6、自制裝置車間孤島式生產(chǎn)流程導(dǎo)致生產(chǎn)周期長,再加上生產(chǎn)計劃問題,不能有效滿足后工序生產(chǎn)問題;
7、自制裝置車間與裝配車間之間存在大量庫存,約相當(dāng)于半個月客戶需求;
8、生產(chǎn)組織方式屬于典型的大批量推動式生產(chǎn),但是客戶需求是要求特殊定制產(chǎn)品,小批量要求,交貨周期要求越來越短;
9、廠內(nèi)物料是以非標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量的形式儲存的(或者沒有很好的標(biāo)準(zhǔn)化),更加沒有減小物料流通包裝數(shù)量的行動(標(biāo)準(zhǔn)化、小批量是精益生產(chǎn)永遠(yuǎn)的要求?。?;由于制造流程的流動性不夠,在制品庫存有較大改善余地。
10、廠內(nèi)物流還沒有看到任何使用“拉動式物流”的跡象。各車間之間的物流分割導(dǎo)致制造的流動性差,影響制造周期縮短;
-流動化制造:
1、沒有價值流的概念,雖然使用了產(chǎn)品族分類并且按照產(chǎn)品族制定制造組織架構(gòu),但是缺乏流動的概念,沒有按照產(chǎn)品族價值流跟進(jìn)改善整個流程
2、沒有應(yīng)用“制造周期MCT”來衡量目前的制造現(xiàn)狀以及改善幅度;
3、公司按照訂單生產(chǎn),按照訂單發(fā)貨;整個訂單處理過程有些復(fù)雜,對技術(shù)處理環(huán)節(jié)會有較高要求,目前技術(shù)處理周期約為2~10天;
4、生產(chǎn)批量沒有標(biāo)準(zhǔn),按照生產(chǎn)訂單數(shù)量投入生產(chǎn),沒有持續(xù)不斷減低生產(chǎn)批量的概念。
5、物料大批量地在工位間流動。但是整體流程方面缺乏流動的概念,導(dǎo)致了過度生產(chǎn);對在制品庫存的儲存場地組織仍然是推動式的生產(chǎn)方式。
從整體情況看,現(xiàn)場管理體系還不夠精細(xì)化,沒有有效的持續(xù)改善體系在起作用,沒有全員的持續(xù)改善的觀念和系統(tǒng)支持。生產(chǎn)運(yùn)作效率體系方面做的不夠。人員狀態(tài)不夠積極,沒有跡象顯示充分參與生產(chǎn)管理與改善。整個制造體系還有很多改善的余地。
作者:博革咨詢
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