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　　博革精益咨詢介紹：了解豐田的朋友都知道，豐田是基于客戶的需求來不斷創(chuàng)造價(jià)值。需求是出發(fā)點(diǎn)，也就是原點(diǎn)；滿足需求是終點(diǎn)。

　　豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)

　　改進(jìn)豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行的，如果對沒有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的。“需求是發(fā)明之母”，可以說發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的需求，是大力推動整個(gè)企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵，大野耐一一點(diǎn)一點(diǎn)建立的豐田生產(chǎn)方式，也都是從要“三年趕上美國”為目標(biāo)而施行杜絕浪費(fèi)的新操作方法，這樣一種強(qiáng)烈需求出發(fā)的。這其實(shí)就是市場和客戶對于成本的需求。

　　“拉動”誕生的條件

　　豐田生產(chǎn)方式中比較典型的“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思，就是因?yàn)橄速M(fèi)而產(chǎn)生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一個(gè)工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷的把大量加工完畢的工件輸送過去，往往會造成下一道工序工件堆積如山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和從堆積成山的工作中尋找物品，經(jīng)常會影響生產(chǎn)。因此，若想排出這些浪費(fèi)，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這些強(qiáng)烈的變革需求，才誕生了與以前完全相反的工序流程。

　　于是，大野耐一在機(jī)械加工車間做了改革，改變機(jī)器的排列，建立了流水線。不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)，而且實(shí)現(xiàn)了操作人員一人看管多臺機(jī)器，就是實(shí)現(xiàn)了一人負(fù)責(zé)幾道工序。這種有意義的變革，使生產(chǎn)效率提高了一兩倍。

　　美國與日本的文化差異

　　總體來講，這種管理不同工序、多工種的幾臺機(jī)器在美國是很難實(shí)行的，但在日本為什么可以做到呢？

　　一個(gè)原因是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織。因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利的進(jìn)行。但是，這一事實(shí)并不說明日本的按企業(yè)成立的工會組織比歐美的按工種成立的工會組織弱，關(guān)鍵是，這是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來說日本按不同企業(yè)成立的工會是發(fā)生縱向社會聯(lián)系的團(tuán)體，流動性較??；歐美按不同工種成立的工會是發(fā)生橫向社會聯(lián)系的團(tuán)體，流動性較大。但是具體情況怎樣呢？美國的制度是，車工始終是車工；日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，工人既能操縱車床，也要能開銑床，還能開鉆床，甚至是焊接，他們能夠?qū)W會和掌握多種技能、技術(shù)。兩者相比，哪種更為優(yōu)越呢？

　　大野耐一也認(rèn)為，孰優(yōu)孰劣很難確定，形成這種不同體質(zhì)的原因主要是兩國間的歷史和文化上存在差異。他們各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只要發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)就可以了。日本的體制是每個(gè)操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技能，能夠融入生產(chǎn)現(xiàn)場的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。正因?yàn)槿绱?，人們才有了干勁。只有做到這一點(diǎn)才能充分體現(xiàn)他們的勞動價(jià)值。

　　需求是等不來的，必須每時(shí)每刻主動去尋找，有時(shí)甚至把自己逼到走投無路的境地，這時(shí)才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。

　　那么？在經(jīng)濟(jì)低速增長的時(shí)期，企業(yè)的最大需求是什么呢？就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率。當(dāng)然，企業(yè)的需求，就是客戶需求的需求。

　　總結(jié)一下

　　面對當(dāng)下的疫情，今年的制造業(yè)形勢勢必受到不小影響，起碼上半年會下滑不少。那么在市場不景氣、銷量下滑的情況下，企業(yè)該做些什么呢？我想大野耐一老先生的“需求為王”一定不會過時(shí)。

　　抓住時(shí)機(jī)練內(nèi)功，真正把企業(yè)的質(zhì)量、成本、交期做到極致。只要我們把企業(yè)做到行業(yè)標(biāo)桿、考慮長遠(yuǎn)，行業(yè)總會存在，機(jī)會也一直都在。