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　　對傳統(tǒng)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型升級喊了這么些年，該嘗試的都嘗試了，該犯的錯也都犯了，是時候進行總結(jié)了。傳統(tǒng)企業(yè)需要從心態(tài)、戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)、人才等各個方面進行系統(tǒng)思考，才能避開轉(zhuǎn)型升級的陷阱。

　　建議一：心態(tài)要調(diào)整

　　著名企業(yè)家寧高寧前段時間說過：中美貿(mào)易摩擦給了中國企業(yè)歷史上從未有過的最好的教育和警醒。過去中國企業(yè)心目中的英雄是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)英雄和成功地產(chǎn)商，今天變成任正非了。因為企業(yè)的思路變了，企業(yè)更加重視長期發(fā)展、更加重視技術(shù)，企業(yè)規(guī)劃也變得更有毅力、有成長，這是很大的變化。中國現(xiàn)在幾乎每一個行業(yè)都在面臨著經(jīng)濟增長方式的改變，當(dāng)前，中國面臨的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了變化，國內(nèi)有很多的規(guī)則需要修改，心態(tài)也要調(diào)整。

　　傳統(tǒng)企業(yè)再思考轉(zhuǎn)型升級時，不能只盯著那些快速成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也不能再整天想著彎道超車，而是要調(diào)整心態(tài)，沉住氣、踏實干，像華為那樣，一步一個腳印，堅持走下去。

　　建議二：戰(zhàn)略要清晰

　　一位企業(yè)家說過：現(xiàn)在的企業(yè)不是大魚吃小魚的時代，也不是快魚吃慢魚的時代，而是戰(zhàn)略競爭的時代，就是要看誰的眼光放得更遠(yuǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)要學(xué)會系統(tǒng)思考，要有長遠(yuǎn)思維，學(xué)會戰(zhàn)略管理，讓轉(zhuǎn)型升級的方向更加明晰。

　　傳統(tǒng)企業(yè)要合理布局自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，設(shè)計更加清晰并且可執(zhí)行的商業(yè)模式，同時，更要注重學(xué)習(xí)借鑒國際上的優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)，將互聯(lián)網(wǎng)思維、大數(shù)據(jù)、智能制造、數(shù)字化等概念進行通盤考慮，結(jié)合企業(yè)自身的情況，選擇合適的舉措，以適當(dāng)?shù)姆绞綄⑵浼{入戰(zhàn)略規(guī)劃，而不再是東一腳、西一腳地去嘗試。

　　傳統(tǒng)企業(yè)在制定轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略時，既要有中心意識，保持清晰的戰(zhàn)略思維，也要有動態(tài)意識，實施靈活的動態(tài)調(diào)整。具體來說，就是要制定一個完整的中長期戰(zhàn)略方針，要在內(nèi)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變下實施動態(tài)戰(zhàn)略調(diào)整，做好轉(zhuǎn)型過程中危機下的短期戰(zhàn)略應(yīng)對。

　　建議三：組織要變革

　　轉(zhuǎn)型升級最終要落地在組織上，沒有合適的組織，轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略是無法實現(xiàn)的。看看那些在創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，比如華為、阿里巴巴和騰訊，它們有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點適時進行組織變革，通過自我升級和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織升華，讓組織能夠更好的適應(yīng)變化中的市場環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來的變革，反過來講，他們每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動。

　　從更大的視角來看，華為、騰訊和阿里總是能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境中的變革性機遇，及時自我變革并不斷完善自身企業(yè)的管理體系，打造高效、敏捷的組織架構(gòu)，這一點是非常值得轉(zhuǎn)型升級中的傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的。

　　建議四：產(chǎn)品要對路

　　隨著中國中產(chǎn)階層的形成，整個社會消費層次越來越多樣化，任何層次的產(chǎn)品都有其消費需求空間，也需要有企業(yè)滿足這部分市場的需求。從企業(yè)的角度來看，轉(zhuǎn)型升級就是要適應(yīng)市場規(guī)律，依據(jù)企業(yè)的能力和資源向著有消費需求的方向轉(zhuǎn)，踏踏實實地滿足市場需求，至于到底是做高端還是做低端，則是企業(yè)根據(jù)市場情況和自身情況而做的市場定位。

　　傳統(tǒng)企業(yè)一定要了解產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，要抓住客戶需求來尋找突破口。許多快速崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以成功，就在于他們能夠深入研究并抓住客戶需求的痛點，然后以高效的產(chǎn)品來滿足這一需求。這一點，正是傳統(tǒng)企業(yè)最需要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

　　建議五：研發(fā)要加強

　　研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的根本。三星曾經(jīng)走過的路，眼下正被諸多尋求轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)重復(fù)地走著。上世紀(jì)90年代，三星決定走高端路線，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學(xué)的方法和有效的工具。后來，三星投入大量資金，進行了系統(tǒng)化的研發(fā)變革，轉(zhuǎn)變了研發(fā)理念，如市場導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、跨部門合作、按流程從事研發(fā)業(yè)務(wù)活動、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)異步進行、技術(shù)重用、項目管理、研發(fā)績效矩陣式考核方式等。即使在亞洲金融危機發(fā)生、大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金時，三星始終大力進行研發(fā)投入，正是由此，三星才實現(xiàn)了向高端轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)。

　　實際上，中國的優(yōu)秀企業(yè)無論是制造型企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是十分重視研發(fā)的，尤其是華為、阿里巴巴。那些轉(zhuǎn)型升級不順利的傳統(tǒng)企業(yè)，一定要在研發(fā)方面下功夫。

　　建議六：生產(chǎn)要精細(xì)

　　生產(chǎn)是保證產(chǎn)品品質(zhì)的重要環(huán)節(jié)，“智能制造”的口號提了很多，但離不開精細(xì)化生產(chǎn)這一基礎(chǔ)。豐田汽車以其優(yōu)異的品質(zhì)，長期位居國際汽車行業(yè)的前列，其生產(chǎn)的精益管理是重要原因之一。

　　實際上，精益管理已經(jīng)演變?yōu)橐环N涉及營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、流程的精益管理理念和方法，帶動了全球產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，它所追求的“創(chuàng)造價值消除浪費”的思想、方法和工具促進了生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，獲得質(zhì)量、效率和反應(yīng)速度的快速提升。傳統(tǒng)企業(yè)的智能制造不可能建立在傳統(tǒng)、低效的生產(chǎn)模式之上，精益是必須走的第一步。

　　建議七：人才要升級

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級歸根到底要靠人，華為創(chuàng)始人任正非，就曾以“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭”，揭曉了企業(yè)乃至國家間競爭的本質(zhì)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級需要從管理、生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)、營銷等各個方面去突破，傳統(tǒng)型人才是不能完成這一任務(wù)的，需要對人才隊伍進行升級。除了以具有市場競爭力的薪酬、待遇，吸引優(yōu)秀人才加入，還需要為人才提供系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，不斷為其“賦能”，打造高績效的人才隊伍，更好的推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級進程。

　　與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不是某個點的工作，它應(yīng)該是一個系統(tǒng)工程，需要有系統(tǒng)的思考方式，需要從企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面系統(tǒng)解決。這是巨大的挑戰(zhàn)，沒那么容易，并且會有漫長的過程，但應(yīng)該堅持并爭取早日跨過轉(zhuǎn)型升級的陷阱。