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    前言：要看一家工廠管的好不好，只要去運(yùn)營部門坐一天，看他們一天下來有多少精力是花在催料上的就知道了：管的好的廠，除非市場發(fā)生劇烈波動，否則運(yùn)營部門的工作重點(diǎn)一般放在減少庫存、優(yōu)化流程等能提高價(jià)值的事情上；管理不善的廠則經(jīng)常是上至運(yùn)營總監(jiān)，下到普通職員，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大廠還好，因?yàn)橛唵螇虼笤诠?yīng)商那里有一定話語權(quán)，往往是優(yōu)先供應(yīng)目標(biāo)。而許多小廠商則只能悲催地跟在供應(yīng)商后面不斷調(diào)整自己的計(jì)劃，交期延誤也就成了應(yīng)有之意。

 

    倉庫問題：倉庫是一個大黑洞。

 

    小型工廠一般沒有比較完善的ERP系統(tǒng)和倉管系統(tǒng)，這種情況下對人的素質(zhì)要求就變高了，很遺憾的是該廠開業(yè)半年換了十一任倉庫主管，動蕩的人事變動使倉庫的管理制度一直沒有得到機(jī)會完善。第十一任主管是從車間生產(chǎn)主管的位置上調(diào)過去的，以前沒有管理倉庫的經(jīng)驗(yàn)，不過其人能力比較強(qiáng)，花了兩個月時(shí)間慢慢建立起了一套制度，但因?yàn)閭}管員工資低人員不斷流失的原因，并沒有很嚴(yán)格的執(zhí)行，而且留下來的幾個倉管素質(zhì)也并不足以勝任該職位——連基本的物料計(jì)算和料卡都能寫都漏洞百出（應(yīng)該也有管理不嚴(yán)的原因）。所以經(jīng)常能看到一種情形：訂單快結(jié)單的時(shí)候發(fā)現(xiàn)物料不夠了，這顆料少幾十個、那顆料少幾片，查來料數(shù)據(jù)，包括備損是來齊了的，而且根據(jù)產(chǎn)線去倉庫領(lǐng)用的報(bào)廢數(shù)據(jù)，備損是夠用的，但是倉庫就是找不到應(yīng)該存在的那些物料，于是只好去買。訂單一完結(jié)生產(chǎn)下一個型號的時(shí)候，各種不見的物料陸陸續(xù)續(xù)地從各個角落里冒出來了。

 

    開始我們百思不解，后面發(fā)現(xiàn)倉庫管理有兩個漏洞：一是產(chǎn)線去領(lǐng)料的時(shí)候常常不點(diǎn)數(shù)，而是一箱一箱搬，但有時(shí)候供應(yīng)商為方便有一些箱子會把尾數(shù)多裝進(jìn)去；還有一個漏洞就是，因?yàn)楫a(chǎn)線損耗超標(biāo)會被集體罰款，領(lǐng)料員又跟倉管比較熟，所以在產(chǎn)線有少量損耗后經(jīng)常去倉庫偷偷拿幾個料，倉管看到了脾氣不好的訓(xùn)一下，脾氣好的看他們拿得不多干脆不吱聲。于是每次結(jié)單的時(shí)候計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、倉庫都會因?yàn)榱喜粔虺镀?、吵架，最后往往是集體買單。開業(yè)半年時(shí)有過一次盤點(diǎn)，總共損耗了價(jià)值十四萬多塊的物料，這筆錢最后由運(yùn)營部門（計(jì)劃、采購）和生產(chǎn)部門（車間、倉庫）集體買單，上至經(jīng)理，到到普通員工，全部罰了一遍。