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    一場生產(chǎn)革新幷不僅僅是生產(chǎn)技術(shù)單方面的革新，也關(guān)系到更多的相關(guān)部門，包括直接部門和間接部門。比如單元式生產(chǎn)只需通過增加和減少生產(chǎn)單元、每個(gè)單元的人數(shù)或作業(yè)速度這一低成本且靈活的方式，就能達(dá)到靈活控制生產(chǎn)規(guī)模和進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代。這對生產(chǎn)計(jì)劃、庫存管理、新產(chǎn)品研發(fā)和原料采購都會(huì)產(chǎn)生連帶影響。如果這些部門能隨著單元式革新聯(lián)動(dòng)改革，那么就會(huì)將單元式生產(chǎn)的作用充分發(fā)揮出來，否則其成效就會(huì)大打折扣。
    
    單元式生產(chǎn)方式實(shí)質(zhì)上是在吸取了流水線生產(chǎn)方式關(guān)于工作分工和流水作業(yè)的優(yōu)點(diǎn)上演化而成的。
    
    在去除原有的傳送帶情況下，單元式生產(chǎn)幷不排斥專業(yè)化分工，只是把原來較細(xì)的分工變?yōu)檩^粗的分工，原來數(shù)十個(gè)員工依靠流水線作業(yè)完成的工作，在單元式生產(chǎn)方式下通常由３——５人圍著工作臺(tái)完成而已。所謂“極端化的單元式生產(chǎn)方式可以由１個(gè)人完成全部作業(yè)”的說法，在實(shí)際生產(chǎn)中的概率是極小的。
    
    這種較粗的分工，正好避免了迎合“節(jié)拍”的需要，將本來有機(jī)聯(lián)結(jié)在一起的、流暢的動(dòng)作組合強(qiáng)行拆開。不必過于追求分工的專業(yè)化效率，卻可以換到分工的更加均衡。因此，盡管專業(yè)化分工的效率有所下降，但是協(xié)作的整體效率卻可能提高。
    
    當(dāng)然，單元式生產(chǎn)方式在佳能的成功幷不意味著它已經(jīng)可以全面取代流水線了。因?yàn)樗鼛詹皇窃谏a(chǎn)效率上完全超過了流水線生產(chǎn)方式，只是運(yùn)用效率上較小的損失換來生產(chǎn)批量、品種上的較大靈活性，在小批量、多品種時(shí)體現(xiàn)出效率來。同時(shí)，單元式生產(chǎn)方式相對于日本流行的機(jī)器自動(dòng)化流水線方式，在成本、柔性方面有顯著優(yōu)勢。在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，中國企業(yè)依靠勞動(dòng)力成本優(yōu)勢進(jìn)行流水線生產(chǎn)仍然是一種有效的方式。
    
    這幷不是說單元式生產(chǎn)方式是非常復(fù)雜、中國企業(yè)難以學(xué)習(xí)的技術(shù)；也不是說其要求具備的技能只有日本工人才具備，中國工人不具備。
    
    實(shí)際上，一些日本企業(yè)（包括佳能）已經(jīng)在其中國工廠中實(shí)行單元式生產(chǎn)方式了。佳能大連通過采用“單元式生產(chǎn)方式”一年內(nèi)提高了３．７倍的生產(chǎn)效率，超過了原來的目標(biāo)。目前，佳能在華的獨(dú)資企業(yè)１０家，合資企業(yè)６家已經(jīng)全部采用單元式生產(chǎn)方式。這足以說明單元式生產(chǎn)方式完全可以在中國實(shí)施。
    
    只是在單元式生產(chǎn)下，員工必須對多個(gè)工序都比較熟悉，因此企業(yè)需要具備穩(wěn)定的員工結(jié)構(gòu)和持續(xù)的培訓(xùn)。而沒有了傳送帶的“監(jiān)督”，員工開小差難以發(fā)覺，為了確保員工能全身心地投入工作和與團(tuán)隊(duì)密切配合，傳統(tǒng)的人事制度也面臨著改革。此外，作為一種新的生產(chǎn)方式，缺乏流水線那么悠久細(xì)致的工作研究，沒有完善的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工如何進(jìn)行自主改善，不僅僅需要員工自覺積極參與，還需要相應(yīng)專業(yè)技能。這些因素對中國企業(yè)采用精益生產(chǎn)單元式生產(chǎn)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。
    
    所以，在中國勞動(dòng)者素質(zhì)普遍偏低的情況下，中國企業(yè)在采用這種生產(chǎn)方式時(shí)還需謹(jǐn)慎。而對于那些企業(yè)歷史較長、人員較穩(wěn)定、專業(yè)技能基礎(chǔ)較好、內(nèi)部培訓(xùn)正常展開的企業(yè)，如果面臨著小批量、多品種化的市場環(huán)境轉(zhuǎn)變，不妨試試單元式生產(chǎn)方式革新。

作者：博革咨詢

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