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    流行的AM（Autonomous Management，Autonomous Maintenance），具有兩重含義，即自主管理和自主維護。
    
    所謂自主管理，小到個體員工自覺、自律、主動、積極的現(xiàn)場改善和創(chuàng)造性工作，大到自然班組、工段、車間的自主團隊活動和自我管理。自主維護是日常生產(chǎn)運行中員工對設(shè)備、工作設(shè)施的清掃、檢查、保養(yǎng)乃至簡單的維修活動。兩個“自主”就是煥發(fā)員工的主人翁意識和團隊合作精神，就是讓員工充滿自豪、激情地參與到工作改善之中，讓他們不斷從工作中尋找樂趣、興趣，不斷獲得成就感和滿足感。
    
    大到社會，小到企業(yè)，微到班組和個人，能不能完全依賴“他律”來治理？我們是否需要下大功夫來營造一個“自主、自覺和自律”的社會環(huán)境和企業(yè)文化。只有“誠信”、“負責”、“自我規(guī)范”從每個機構(gòu)，每個企業(yè)、每個班組、每個員工自身做起，才能讓企業(yè)乃至整個社會更高效、有序，更安全、無憂，更健康、環(huán)保。
    
    在企業(yè)運行中，組織應該給基層員工以更多自主決定權(quán)，引導他們在實踐中模擬和學習，適應生產(chǎn)情景的變化，自主形成行為規(guī)范；組織里更多的以少數(shù)服從多數(shù)原則來決定群體的行為方式，這個群體會變得越來越聰明；而且，只有每個個體成員都以負責任的態(tài)度行動并自己做決定的時候，群體才趨向于有智慧！
    
    關(guān)于基層群體智慧的開發(fā)，豐田給我們做出了最好的案例驗證。豐田公司認為，全力激活員工的智慧和潛能是最有價值的一件事情。他們認為：除去生產(chǎn)損失之類的七大現(xiàn)場效率損失外，第八大浪費是不懂得運用工人的智慧，這是最大的浪費。2003年，公司的18萬名員工，完成了237萬件改善提案。成千上萬名員工就像上了癮一樣癡迷于現(xiàn)場改善，這就是豐田成功的奧秘，也是其他企業(yè)難以復制的DNA!
    
    談到員工對設(shè)備的自主維護，也有很多不以為然的議論。不少人認為企業(yè)應該分工明確，操作員工只管操作就行，維修應該由專業(yè)維修人員來做。讓一些文化程度和技術(shù)素質(zhì)較低的員工來維護設(shè)備，常常會捅出更大的漏子，還不如不做。
    
    曾經(jīng)去過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這個“自主維護”做與不做，差異巨大。一個紡織公司印染車間的機修工曾對筆者發(fā)牢騷，車間的吊車控制盒一個月要修40多次，常常是因為操作員工將控制盒亂拉、亂放，或者不小心掉水里或者染缸里。因為這個工廠分工明確，操作員工是嚴格遵守“我操作，你維修”這個原則的。在一個有名的集裝箱碼頭，鏟車司機不時就用二檔啟動車輛，把變速箱打壞，因為他們對車輛的損壞不負責，有另外部門的專人負責修理。
    
    我們從來不會忽視對自己身體的“自主維護”的，絕大多數(shù)人也不會把自己的健康押寶在醫(yī)院里。如鐘南山院士所說，自己是自己最好的醫(yī)生。幾乎每個人都會結(jié)合自己身體狀況預備一些常用藥，小病初起時就服藥預防，感到有些不適就會休息、調(diào)整，這“自主維護”的工作量恐怕不會少于醫(yī)院“維護”工作量的20%。
    
    “自主維護”不在于能夠做多少，而在于是否有這樣的意識。企業(yè)開始實施自主維護體系，會存在一定損壞性維護的風險，這要靠制定維護保養(yǎng)規(guī)范和充分的技術(shù)培訓來彌補。我們不能因噎廢食，與損壞性維護的損失相比，企業(yè)更多獲得的是員工對設(shè)備的正確操作，對設(shè)備經(jīng)常的清掃，對微小隱患、萌芽狀態(tài)故障的處理（至少是信息傳遞）以及對設(shè)備像孩子般的呵護。重要的是，自主維護能夠培養(yǎng)員工的主人翁精神，讓員工更關(guān)注設(shè)備的細微狀況，與維護的風險比較，企業(yè)的收獲是巨大的。
    
    自主維護也應該設(shè)計具體的管理流程。筆者認為，自主維護要從設(shè)備的清掃開始的，接著是對設(shè)備狀況的點檢、記錄和分析，然后就是保養(yǎng)，員工可以在緊固、潤滑、調(diào)整、更換、堵漏、防腐、對中、平衡、疏通、粘接等環(huán)節(jié)中選取必要的步驟，之后又回到起點，進行下一個點檢部位的清掃，……，這樣循環(huán)往復，不斷重復著自主維護AM閉環(huán)。
    
    操作員工對設(shè)備的自主維護可不能缺！

作者：博革咨詢

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