金牌班組長實戰(zhàn)指南之目標(biāo)管理
日期：2019-06-03 / 人氣： / 來源：tjfangyuan.cn / 熱門標(biāo)簽： 班組長管理 班組長培訓(xùn)
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我們承諾：見效快、易復(fù)制，目標(biāo)必對賭！
美國管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）于1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以博革咨詢認(rèn)為：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果企業(yè)的班組長沒有目標(biāo)，那么班組長的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
之所以要進行班組目標(biāo)管理，博革咨詢經(jīng)過總結(jié)得出：
目標(biāo)可以讓人明確方向，避免起彎路；
目標(biāo)就像一個篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關(guān)的事情；
不斷的目標(biāo)實現(xiàn)，能給予人成就感，進而喚起員工巨大的潛能。
博革咨詢經(jīng)過多年的“金牌班組長”實戰(zhàn)培訓(xùn)得出，一般制造型的企業(yè)班組長需要完成以下六大目標(biāo)：
P--效率（Productivity），效率是班組績效的量尺，也是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的基礎(chǔ)。
Q--質(zhì)量（Quality），質(zhì)量是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭中，沒有質(zhì)量就沒有明天。
C--成本（Cost），合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的保障之一。
D--交期（Delivery），滿足客戶的需要，適時提供期所需之產(chǎn)品是保住老客戶的關(guān)鍵，因為客戶就是上帝。
S--安全（Safety），工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障。
M--士氣（Morale），堅強有力的團隊、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是企業(yè)寶貴的資源。
經(jīng)過提煉，博革咨詢總結(jié)出了班組目標(biāo)管理“五步法”，這些法則在《博革金牌班組長培養(yǎng)》的培訓(xùn)過和中得到了實踐檢驗。
第一步：設(shè)定總目標(biāo)
先有目標(biāo)，才有工作。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者最重要的兩件事：①為團隊設(shè)定目標(biāo)；②圍繞目標(biāo)對團隊進行輔導(dǎo)和激勵。
我們可以采用BSC的各維度，并結(jié)合上述的六個導(dǎo)向，來設(shè)定目標(biāo)。BSC同時關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將來，讓目標(biāo)更均衡、完整。
財務(wù)維度：在創(chuàng)利增收、減成本方面為公司做了什么貢獻？
內(nèi)部流程維度：我們夠快、夠好了嗎？我們適應(yīng)市場要求嗎？
客戶維度：客戶/內(nèi)部客戶如何看待我們的工作成果？
學(xué)習(xí)與發(fā)展維度：如何提升我們團隊的素質(zhì)和能力？
在目標(biāo)的制定過程當(dāng)中，要注意以下事項：首先，目標(biāo)的制定要遵循SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。因為目標(biāo)管理的最大特點就是對各種指標(biāo)進行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可衡量性。其次，目標(biāo)制訂的挑戰(zhàn)性原則--“跳起來才能夠得著”。這個原則要求我們不要強迫部下做根本做不到的事情，因為這樣會使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的失敗挫敗感。博革咨詢認(rèn)為，目標(biāo)管理的核心是讓員工自己管理自己，充分發(fā)掘員工的職業(yè)潛能。第三，要客觀分析實現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。邊界條件我們又稱之為目標(biāo)達成的底線，它是我們達成目標(biāo)的基本前提，否則就是不顧條件地蠻干。
第二步：目標(biāo)分解
目標(biāo)分解結(jié)果：千斤重擔(dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。
由大到?。簩⒋竽繕?biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。
由遠及近：愿景→5-10年長期目標(biāo)→2-3年的中期目標(biāo)→6個月至1年的短期目標(biāo)→月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。在具體的目標(biāo)管理中，將大目標(biāo)分解成階段性目標(biāo)時，會大大提升員工的成就感和工作積極性。階段性目標(biāo)必須明確，這樣才便于員工切實了解目標(biāo)內(nèi)容，繼而將階段性目標(biāo)落實到具體的工作中去。
進行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：
上下一致：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)效率的實現(xiàn)，關(guān)鍵就在于企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)是否一致。當(dāng)二者的方向一致時，員工與企業(yè)的效率才會同時提高；反之，企業(yè)目標(biāo)就會制約個人目標(biāo)的實現(xiàn)，而個人目標(biāo)則會對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生破壞或阻礙作用。
資源保障：目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素。
相互協(xié)調(diào)：各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)并同步發(fā)展，不能影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
平等尊重：在目標(biāo)分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。
第三步：反復(fù)論證，把計劃做準(zhǔn)確
完善的目標(biāo)計劃是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的綱領(lǐng)性前提，只有嚴(yán)謹(jǐn)細致的計劃才能指導(dǎo)員工無偏差地精準(zhǔn)執(zhí)行。
一份完善的計劃安排總是需要提前統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以踏實的工作精神反復(fù)地論證，在細微處考量更行之有效的方法。無法通過理論驗證的計劃注定是空洞的口號。因此，在管理計劃上要先紙上談兵，只有通過理論上的不斷求證，才能完善最終計劃，減少因行動失誤而導(dǎo)致的人力和資源的損失，從而確保目標(biāo)的實現(xiàn)。
在進行目標(biāo)實施的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題，比如，目標(biāo)實施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據(jù)實際情況對目標(biāo)進行調(diào)整和反饋。
第四步：明確任務(wù)安排，落實責(zé)任
無論是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，還是個人的計劃安排，最終要落實到具體的任務(wù)上，這就要求班組長在團隊建設(shè)與運行執(zhí)行中明確任務(wù)安排，落實責(zé)任。
在具體工作中，班組長也應(yīng)該要求組員將各自的工作計劃具體到可實際量化的程度。例如，PMC部門下達生產(chǎn)計劃后，班組長不能魯莽地開始行動，需要針對目標(biāo)進行周密的策劃，好的目標(biāo)管理將帶來事半功倍的效果。
“尺有所短，寸有所長。”在任務(wù)安排的過程中，要讓組員發(fā)揮自我優(yōu)勢最為關(guān)鍵。因此班組長在日常工作過程中要時刻觀察，深入了解并挖掘團隊成員的“閃光點”，準(zhǔn)確地評估每一位成員的工作類型，合理統(tǒng)籌安排。合理安排工作后，需要時刻關(guān)注任務(wù)的完成進度，應(yīng)第一時間掌握運營過程中出現(xiàn)的問題。
第五步：目標(biāo)的考核
對照目標(biāo)進行檢查與考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與班班、個人的薪水、升遷等掛鉤，真正實現(xiàn)公司的總目標(biāo)達成與每個人的業(yè)績掛鉤，從而使員工高度關(guān)注工作成效、并強化工作的動機，令企業(yè)內(nèi)部運作進入“自動自發(fā)”的良性軌道。也就是說，目標(biāo)管理的后續(xù)步驟就是績效考核，績效考核是實現(xiàn)目標(biāo)管理的有力工具。
班組目標(biāo)管理是博革咨詢《金牌班組長》系列課程的一個模塊，班組長必須理解公司下達的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為已任，細致地向員工描述其需要完成的工作任務(wù)，將目標(biāo)傳遞給每一位班組成員，才能通過團隊的配合實現(xiàn)更高的目標(biāo)。
作者：博革咨詢
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