l 消除浪費(fèi)

　　生產(chǎn)活動過程中不直接創(chuàng)造價值的活動全部可以定義為浪費(fèi)，精益變革活動推進(jìn)是從消除浪費(fèi)角度切入，加強(qiáng)增值部分在整個運(yùn)營中占比的過程。根據(jù)有關(guān)資料的調(diào)查，一般認(rèn)為一家企業(yè)運(yùn)營過程中95%以上的活動都是浪費(fèi)。如下圖，若我們把改善切入點(diǎn)放在怎樣提升增值占比時，就算改善輔導(dǎo)達(dá)到100%，其整體的效果來講，增值部分在整個運(yùn)營中的占比只有10%。若反過來，我們把切入點(diǎn)放在消除浪費(fèi)上，我們就會發(fā)現(xiàn)，就算改善幅度只有50%，其改善成果來看時，增值部分在整個運(yùn)營中的占比就52.5%。

　　浪費(fèi)的區(qū)分方法中最為常見也是最普遍的是以浪費(fèi)的形態(tài)劃分的豐田7大浪費(fèi)，也就是等待的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、動作浪費(fèi)、庫存浪費(fèi)、制造不良的浪費(fèi)、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)。

　　l 建立流動運(yùn)營系統(tǒng)

　　“戶樞不蠹、流水不腐”，創(chuàng)造價值的各個步驟必須要全面流動起來，停滯就是一種浪費(fèi)的表現(xiàn)。停滯代表的是現(xiàn)場的庫存、現(xiàn)場的不良品、未發(fā)貨的成品、等待使用的原材料等等，這種停滯物品的多少直接與產(chǎn)品的交付周期長短有關(guān)聯(lián)、直接與企業(yè)的現(xiàn)金流管理有關(guān)聯(lián)。

　　影響企業(yè)運(yùn)營發(fā)生停滯的主要原因有生產(chǎn)批量的大小和運(yùn)營過程中存在的瓶頸。那么讓系統(tǒng)流動起來，也就是發(fā)現(xiàn)瓶頸、消除瓶頸并把生產(chǎn)批量不斷縮小，直至實(shí)現(xiàn)單件流的過程。如下圖所示，水流足夠大時我們是無法看到水底下的暗礁隱患，這種隱患我們雖然看不到，但他們是確確實(shí)實(shí)存在的，也是在影響著整個水流的流動速度和流動量的。這與企業(yè)運(yùn)營基本一致，當(dāng)生產(chǎn)批量較大時，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營過程中發(fā)生的設(shè)備故障、物料損耗、產(chǎn)品不良、返工以及生產(chǎn)周期時間過長等問題都是無法感知到的，因?yàn)殡m然生產(chǎn)成本居高不下，但很多情況下以大量的庫存的制造成本為代價，還是可以按時出貨、滿足客戶的需求的。

　　解決這種逆境的方法中最有效的方法之一，就是不斷的降低水面，讓水下的暗礁一點(diǎn)一點(diǎn)的顯露出來，而我們呢，發(fā)現(xiàn)一個暗礁，就處理一個，然后繼續(xù)降低水面，直到看不到一丁點(diǎn)暗礁為止。把上述方法應(yīng)用在生產(chǎn)過程中，那就是不斷減少生產(chǎn)批量，達(dá)到均衡化生產(chǎn)的目的。為了達(dá)到這種變革目的持續(xù)要改進(jìn)如快速換模、不良率降低、標(biāo)準(zhǔn)化工作推進(jìn)以生產(chǎn)效率提升等一系列工作。在這種操作模式下，如果準(zhǔn)備工作不充分，很容易發(fā)生在變革初期相應(yīng)的現(xiàn)場管理指標(biāo)變差的現(xiàn)象，在這種情況下我們管理團(tuán)隊(duì)必須要正視這種問題的同時，也要從管理角度上設(shè)置其他精益管理指標(biāo)進(jìn)行管控，因?yàn)榫孀兏锍跗陔m然一些傳統(tǒng)指標(biāo)變差了，但更為積極的是肯定有很多精益指標(biāo)變好了，如在制品庫存的金額、產(chǎn)品交貨周期、庫存周轉(zhuǎn)率、快速響應(yīng)速度等等。

　　l 按需求拉動，避免過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）

　　推動式生產(chǎn)模式可以說是傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)下造成大量庫存和浪費(fèi)的主要原因。精益變革過程中，按需求拉動式生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）的技術(shù)承載。

　　需求拉動式生產(chǎn)方式是在儲備一定的成品和工序在制品的條件下，根據(jù)需求由后向前層層拉動每道工序生產(chǎn)，從而達(dá)到按時按量提供所需產(chǎn)品。通過需求拉動式生產(chǎn)來促進(jìn)企業(yè)各個環(huán)節(jié)不斷改善從而達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，是企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的必經(jīng)之路。

　　需求拉動式生產(chǎn)以準(zhǔn)時化生產(chǎn)為核心，以降低成本、持續(xù)改善和提高為目標(biāo)，通過需求拉動式組織方式的實(shí)現(xiàn)來逐步消除無效生產(chǎn)，壓縮庫存儲備，降低生產(chǎn)成本，更加及時和有效地滿足市場需求的變化，不斷改進(jìn)和完善系統(tǒng)運(yùn)行方式，從而逐步達(dá)到精益生產(chǎn)的要求。

　　準(zhǔn)時化生產(chǎn)指的是在正確的時間、以正確的方式、按正確的路線，把正確的物料，送到正確的地點(diǎn)、每次都剛好及時。

　　需求拉動式生產(chǎn)方式是立足于企業(yè)的實(shí)際，在質(zhì)量控制達(dá)標(biāo)是3西格瑪標(biāo)準(zhǔn)的情況下，推進(jìn)初期允許設(shè)立有少量安全的庫存和在制品儲備。實(shí)現(xiàn)拉動生產(chǎn)模式最有效的方法之一是應(yīng)用KANBAN系統(tǒng)。通過KANBAN的傳遞，替代原有計劃模式下的排產(chǎn)計劃，實(shí)現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。有3種不同的拉動生產(chǎn)系統(tǒng)模式，其一是補(bǔ)充式拉動系統(tǒng)、其二是順序式拉動系統(tǒng)。

　　l 不斷設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)并改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)

　　設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的最主要目的是減少變異或流程的波動。無論我們采用了KANBAN拉動生產(chǎn)模式也好，流動生產(chǎn)系統(tǒng)也好，如果沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)其落實(shí)效果肯定不能達(dá)到導(dǎo)入這種精益系統(tǒng)的預(yù)期。在精益變革過程中我們要持續(xù)進(jìn)行否定現(xiàn)在的流程、改善程更為優(yōu)秀的流程、針對改善成果設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作的循環(huán)工作。

　　在精益變革中我們要設(shè)定很多標(biāo)準(zhǔn)，其中最為重要的是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是針對以人的動作為中心的重復(fù)性工作設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，它包括T.T、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在庫。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中設(shè)定是以現(xiàn)場員工的實(shí)際參與為基礎(chǔ)，明確規(guī)定了工位描述、動作步驟、圖示圖片、物料描述、工具描述、審批更改、安全要點(diǎn)、質(zhì)量檢查、關(guān)鍵質(zhì)量、時間要素。

　　在實(shí)際變革過程中很多推進(jìn)人員最為頭疼的事情之一是改善成果不能維持，其主要的原因是，所制定的操作方法或改善手法，現(xiàn)場操作工沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行下去。標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際操作差異越大，改善難度就越高。在精益變革初期，我們必須要花很多時間對現(xiàn)有的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并定期進(jìn)行現(xiàn)場審核，保證標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行率逐步提升。在這個階段無論標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容是否恰當(dāng)，我們都應(yīng)該把重點(diǎn)放在他們執(zhí)行的一致性上。為了實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化初期，一定是以現(xiàn)場員工或班組長為中心推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工作。

　　l 自主管理、追求零缺陷 （自働化）

　　精益變革中我們不斷最尋的是動態(tài)平衡，是速度和質(zhì)量的平衡。就像下圖中所展現(xiàn)，精益生產(chǎn)的2大支柱是JIT和自働化。為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，在生產(chǎn)運(yùn)營各個環(huán)節(jié)我們所采取的措施都是怎樣提升速度及效率；同理為了實(shí)現(xiàn)自働化我們要通過自主管理、停線機(jī)制、安燈、簡易自動化等措施保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　一般來說，自主管理是主要通過員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，自我解決問題，以變被動管理為主動管理，進(jìn)而自我提高，自我創(chuàng)新，自我超越，推動組織不斷發(fā)展與前進(jìn)的管理方式。精益變革中指的自主管理與上述內(nèi)容相比應(yīng)該說更為狹隘，主要指的是質(zhì)量管理領(lǐng)域上的自主性，具體指的是自己主動檢查所生產(chǎn)工序之品質(zhì)、自己主動檢查負(fù)責(zé)工序來料之品質(zhì)、自己主動檢查所負(fù)責(zé)工序設(shè)備狀況。

　　停線機(jī)制是為了防止不良品流入到后工序，在生產(chǎn)活動過程中發(fā)現(xiàn)不良品時有一線員工主導(dǎo)決定停線，并促使相關(guān)人員改進(jìn)的一種管理手法。為了更好的實(shí)現(xiàn)停線機(jī)制現(xiàn)場經(jīng)常應(yīng)用的是安燈設(shè)備，它可以起到以可視化的方式第一時間把現(xiàn)場問題通報給相關(guān)人員的作用。停線機(jī)制很簡單，但真正實(shí)施到位的企業(yè)不多，最重要的原因是沒有做好可真正實(shí)施停線機(jī)制必須的工作。推進(jìn)停線機(jī)制時必須要做好以下幾點(diǎn)工作

　　1） 明確過程質(zhì)量控制基準(zhǔn)，要做到生產(chǎn)系統(tǒng)和質(zhì)量系統(tǒng)人員的標(biāo)準(zhǔn)的一致性；

　　2） 分層管理基準(zhǔn)明確。根據(jù)問題的類型和復(fù)雜度，設(shè)定不同層級的人員對應(yīng)；

　　3） 現(xiàn)場問題解決臺賬管理。當(dāng)現(xiàn)場發(fā)生問題時，發(fā)生最多的是現(xiàn)場來了很多人，但沒有辦法解決現(xiàn)場問題或沒有人愿意拍板確定措施。如果一線班組長、工藝工程師、品質(zhì)工程師等不同層級人員，根據(jù)以往處理問題的數(shù)據(jù)整理了一份解決問題臺賬，那么上述問題就可以迎刃而解。

　　4） 停線點(diǎn)設(shè)計和緩沖區(qū)設(shè)計等

　　停線機(jī)制的運(yùn)營直接與當(dāng)前生產(chǎn)任務(wù)的達(dá)成相關(guān)，這也是停線機(jī)制很難落實(shí)下去的原因。雖然長遠(yuǎn)來看，停線機(jī)制肯定對企業(yè)發(fā)展有利，但短期來看也確實(shí)是影響每日的生產(chǎn)。那么在推進(jìn)停線機(jī)制過程中我們也要重點(diǎn)考慮怎樣降低他對生產(chǎn)的影響。普遍采用的方式是在生產(chǎn)工藝流程中，根據(jù)CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）工位、特殊工位以安全法規(guī)工位等重點(diǎn)工位為主設(shè)定停線點(diǎn)，并在每個停線點(diǎn)設(shè)定一定數(shù)量的緩沖庫存量，以此來確保對生產(chǎn)的直接影響。這種緩沖庫存的設(shè)計是占時的，我們可以根據(jù)精益變革的進(jìn)程，逐步減少緩沖庫存量，以此達(dá)到持續(xù)變革的最終目的。

　　局部的最佳，不代表整體效果最優(yōu)化。精益變革過程中我們一定要以客戶的需求為導(dǎo)向，以宏觀角度發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，力求全流程整體的最優(yōu)化。

　　如下圖所示，在產(chǎn)品研發(fā)過程中每個研發(fā)小組站在部門的角度所設(shè)計的產(chǎn)品都最優(yōu)秀的，但等到把4個組開發(fā)出來的產(chǎn)品組合在一起時，我們發(fā)現(xiàn)他與客戶的期望相差甚遠(yuǎn)。