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    3.以價值流程先導(dǎo)計劃為起點，把精益當(dāng)成一種制度來展示，提供一個觀摩的典范。

    

    豐田供應(yīng)商支援中心如何在一些公司中建立模范生產(chǎn)線，以傳授它們精益生產(chǎn)方法？在一個價值流程中，可以定義一個產(chǎn)品家族，并建立一個模范。所謂的“模范”，是指實施整套工具，最后再輔以實地操作，讓你公司的員工可以前往觀摩到底什么是精益，這么一來，他們便不需要去觀摩其他公司。對一座工廠而言，通常這指的是建立一條模范生產(chǎn)線——從接收物料開始，到產(chǎn)出最終產(chǎn)品。在服務(wù)型組織中這指的是把公司中某個從頭到尾的事業(yè)流程建立為模范流程。為建立這條模范生產(chǎn)線或事業(yè)流程，應(yīng)該以獨立的計劃方式進(jìn)行，需要來自管理階層的關(guān)注與資源投入，才能使其成功，并作為管理者充分致力于精益轉(zhuǎn)型的實例教導(dǎo)。

    

    4.使用價值流程圖以建立未來情況愿景，并幫助員工學(xué)習(xí)如何觀察。

    

    繪制價值流程圖可清楚顯示物料與信息的流程，在繪制現(xiàn)況流程圖、未來流程圖，及擬訂執(zhí)行的行動計劃時，我總是建議采取跨部門團隊的方式，團隊成員應(yīng)該包括可授權(quán)資源的經(jīng)理人，以及流程的實際操作人員。這支團隊的成員一起到作業(yè)現(xiàn)場觀察浪費情形，一起學(xué)習(xí)，在繪制未來流程圖時，他們一起研議該如何應(yīng)用精益工具與原則。有許多人認(rèn)為他們的作業(yè)流程不像豐田公司的那樣具有高度重復(fù)性，也沒那么高的產(chǎn)量，因此，他們懷疑他們的流程并不適用精益生產(chǎn)方式，我花了無數(shù)時間來反駁這種觀點。但是，在繪制價值流程圖的研習(xí)營中，我從來不需要花時間爭辯與說服，因為這樣的繪圖創(chuàng)造了一種語言與工具，使研習(xí)營團隊能實際選擇某個流程，到現(xiàn)場觀察浪費情形，擬出精益愿景，把精益方法應(yīng)用于這個流程。價值流程圖只能應(yīng)用于可以立即著手轉(zhuǎn)型的特定產(chǎn)品家族，我知道    許多管理高層要求繪制整個工廠、所有產(chǎn)品的價值流程圖，造成會議室的墻上貼滿價值流程圖，把價值流程圖當(dāng)成壁紙！