標準工時通常只能保證在一段時間內(nèi)(周或天)整體上與實際作業(yè)時間一致,這樣計劃部與車間能夠就任務(wù)量達成一致。但具體到每個班次,每名員工的當班任務(wù)是基于派工工時。派工工時是指一線管理者每個班次給員工安排任務(wù)時的依據(jù),通俗的說就是一件活幾個小時做完,派工工時并不一定與標準工時相等。一般來說,派工工時是在參考了標準工時基礎(chǔ)上,一線管理者基于自己的經(jīng)驗對標準工時的調(diào)整。
以機械裝備行業(yè)為例,其包含總裝,焊接,粗機加工,精密機加工,鑄造,輔助打磨等工序,不同的工序標準工時與派工工時的差異大小是不同的。
1)對于精加工如車床/磨床等工序,派工工時基本與標準工時一致;要考慮件數(shù)取整的因素。例如按照標準工時計算每個班次可以完成6.2件,那么可能安排為每班6件;如果是6.8件,則每班7件,如果是6.4件,很可能會要求2個班次完成13件。但基本上2個班次累加的數(shù)量都是整數(shù)件。在精加工工序,對于小件都是核算為單班標準生產(chǎn)件數(shù),排產(chǎn)時直接用這個值排產(chǎn)。對于大件都是核算為單件班次數(shù),由于大件的吊裝基本都要2-3個小時,而加工通常至少3-4天,因此設(shè)定都是按照整班次,例如轉(zhuǎn)軸加工為20個班次。其中每個班次加工到哪個部分都有嚴格的規(guī)定,必須嚴格按照進度完成。
由于精加工設(shè)備投資高,而且外擴資源比較難找,因此對精加工工序的工時生產(chǎn)計劃部門管理的比較嚴格,標準工時與派工工時是一致的,并且生產(chǎn)計劃部門通常也掌握這個信息,因此排產(chǎn)時是生產(chǎn)計劃部門進行能力均衡。
2)對于粗加工工序,派工工時與標準工時經(jīng)常會有較大的差異,由于每次來的毛坯件尺寸的余量都會有波動,因此需要班組長根據(jù)每批來料的切削量來調(diào)整。對于管材下料,鋸床的標準工時與實動工時差異更大了,標準工時都是假定工人每次鋸一根物料,但對于直徑較小的物料,如果恰好有幾個訂單,工人可以一次鋸2-3根物料,這樣可以縮短時間;而且標準工時核算時是按標準長度的管料計算的,鋸床的加工包括物料吊裝和下料2個環(huán)節(jié),如果采購來的本批物料長短不一,比標準長度短,工人就要頻繁吊裝,那么實動工時又要大大高于標準工時。因此在這個工序,派工這個環(huán)節(jié)必須由經(jīng)驗豐富,而且威望較高的班組長安排?;旧隙际枪ざ伟凑杖司鶚藴使r量按周分派工單給下料班組,由班組長根據(jù)自己的經(jīng)驗來安排每個班次每個員工的工作量,并不嚴格按照標準工時測算。
粗加工工序的外協(xié)資源較多,而且標準工時與實際作業(yè)時間差異較大,很多公司是生產(chǎn)計劃部門下達任務(wù)給分廠,由分廠自己進行測算,超出能力的申請外協(xié)。
3)對于焊接作業(yè),裝備行業(yè)的純焊接作業(yè)時間最多占工人作業(yè)時間的30-50%,其他的是輔助作業(yè)時間,而且焊不同部件的純焊接作業(yè)比例差異較大。大件的純焊接時間比例較高;小件的純焊接時間比例低,裝夾的時間占比高。再考慮異形件等因素,焊接工時非常難設(shè)定。筆者見過一些公司的生產(chǎn)部是基于噸位與分廠來核算工時和任務(wù)量,如果產(chǎn)品種類差異不大,這種方法問題不大,但當產(chǎn)品組合變化大的時候,分廠很可能無法完成生產(chǎn)部的生產(chǎn)訂單。另外一些公司根據(jù)每個班組的歷史的產(chǎn)出工時/出勤投入工時,反推出每一類部件的產(chǎn)出工時/出勤工時的系數(shù)。并基于這個系數(shù)和系統(tǒng)的標準工時進行能力測算。
4)對于總裝作業(yè),裝備行業(yè)由于是采用地攤式裝配作業(yè),物料的吊運占據(jù)了很大的時間,而等待吊車的時間又占了吊運時間的很大部分。而且總裝總是由于缺料干干停停,因此實際裝配工時/總投入工時可能都不到50%。筆者見到的總裝車間的標準工時一般都遠遠大于真實的裝配工時,多的可以達到3倍。多人聯(lián)合作業(yè)圖是分析裝備制造企業(yè)裝配車間效率的有效工具,筆者曾輔導(dǎo)過的一個項目就將車間作業(yè)效率提升了50%,其實主要是通過多人聯(lián)合作業(yè)分析確定了每個人的作業(yè)順序,減少了等待和無效工作。
總之,在裝備制造行業(yè),只有精加工工序可以直接用標準工時進行排產(chǎn)和能力測算;其他的如粗加工,總裝,焊接等工序都無法直接應(yīng)用標準工時進行能力測算,需要進行各種調(diào)整。
以機械裝備行業(yè)為例,其包含總裝,焊接,粗機加工,精密機加工,鑄造,輔助打磨等工序,不同的工序標準工時與派工工時的差異大小是不同的。
1)對于精加工如車床/磨床等工序,派工工時基本與標準工時一致;要考慮件數(shù)取整的因素。例如按照標準工時計算每個班次可以完成6.2件,那么可能安排為每班6件;如果是6.8件,則每班7件,如果是6.4件,很可能會要求2個班次完成13件。但基本上2個班次累加的數(shù)量都是整數(shù)件。在精加工工序,對于小件都是核算為單班標準生產(chǎn)件數(shù),排產(chǎn)時直接用這個值排產(chǎn)。對于大件都是核算為單件班次數(shù),由于大件的吊裝基本都要2-3個小時,而加工通常至少3-4天,因此設(shè)定都是按照整班次,例如轉(zhuǎn)軸加工為20個班次。其中每個班次加工到哪個部分都有嚴格的規(guī)定,必須嚴格按照進度完成。
由于精加工設(shè)備投資高,而且外擴資源比較難找,因此對精加工工序的工時生產(chǎn)計劃部門管理的比較嚴格,標準工時與派工工時是一致的,并且生產(chǎn)計劃部門通常也掌握這個信息,因此排產(chǎn)時是生產(chǎn)計劃部門進行能力均衡。
2)對于粗加工工序,派工工時與標準工時經(jīng)常會有較大的差異,由于每次來的毛坯件尺寸的余量都會有波動,因此需要班組長根據(jù)每批來料的切削量來調(diào)整。對于管材下料,鋸床的標準工時與實動工時差異更大了,標準工時都是假定工人每次鋸一根物料,但對于直徑較小的物料,如果恰好有幾個訂單,工人可以一次鋸2-3根物料,這樣可以縮短時間;而且標準工時核算時是按標準長度的管料計算的,鋸床的加工包括物料吊裝和下料2個環(huán)節(jié),如果采購來的本批物料長短不一,比標準長度短,工人就要頻繁吊裝,那么實動工時又要大大高于標準工時。因此在這個工序,派工這個環(huán)節(jié)必須由經(jīng)驗豐富,而且威望較高的班組長安排?;旧隙际枪ざ伟凑杖司鶚藴使r量按周分派工單給下料班組,由班組長根據(jù)自己的經(jīng)驗來安排每個班次每個員工的工作量,并不嚴格按照標準工時測算。
粗加工工序的外協(xié)資源較多,而且標準工時與實際作業(yè)時間差異較大,很多公司是生產(chǎn)計劃部門下達任務(wù)給分廠,由分廠自己進行測算,超出能力的申請外協(xié)。
3)對于焊接作業(yè),裝備行業(yè)的純焊接作業(yè)時間最多占工人作業(yè)時間的30-50%,其他的是輔助作業(yè)時間,而且焊不同部件的純焊接作業(yè)比例差異較大。大件的純焊接時間比例較高;小件的純焊接時間比例低,裝夾的時間占比高。再考慮異形件等因素,焊接工時非常難設(shè)定。筆者見過一些公司的生產(chǎn)部是基于噸位與分廠來核算工時和任務(wù)量,如果產(chǎn)品種類差異不大,這種方法問題不大,但當產(chǎn)品組合變化大的時候,分廠很可能無法完成生產(chǎn)部的生產(chǎn)訂單。另外一些公司根據(jù)每個班組的歷史的產(chǎn)出工時/出勤投入工時,反推出每一類部件的產(chǎn)出工時/出勤工時的系數(shù)。并基于這個系數(shù)和系統(tǒng)的標準工時進行能力測算。
4)對于總裝作業(yè),裝備行業(yè)由于是采用地攤式裝配作業(yè),物料的吊運占據(jù)了很大的時間,而等待吊車的時間又占了吊運時間的很大部分。而且總裝總是由于缺料干干停停,因此實際裝配工時/總投入工時可能都不到50%。筆者見到的總裝車間的標準工時一般都遠遠大于真實的裝配工時,多的可以達到3倍。多人聯(lián)合作業(yè)圖是分析裝備制造企業(yè)裝配車間效率的有效工具,筆者曾輔導(dǎo)過的一個項目就將車間作業(yè)效率提升了50%,其實主要是通過多人聯(lián)合作業(yè)分析確定了每個人的作業(yè)順序,減少了等待和無效工作。
總之,在裝備制造行業(yè),只有精加工工序可以直接用標準工時進行排產(chǎn)和能力測算;其他的如粗加工,總裝,焊接等工序都無法直接應(yīng)用標準工時進行能力測算,需要進行各種調(diào)整。
作者:博革咨詢
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