我們知道，A3報告（A3 Report）是一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。企業(yè)運用的過程中，我們通常把A3報告作為模板，讓大家作為匯報的工具，實質上，在豐田內(nèi)部，A3更加注重做成A3報告的過程，而非只是關注A3報告本身。豐田內(nèi)部，通過A3報告來達到培養(yǎng)人才的目的。

　　如果我們沒有理解A3報告對培養(yǎng)人才的作用，我們就沒有真正理解A3報告的作用。

　　案例

　　我們先看一個案例：

　　上司：阿特，磨床出現(xiàn)了質量問題，拜托了。

　　下屬：我研究過了，更改三個以下三個參數(shù)，應該能解決這三個問題。

　　上司：不忙，請先畫個帕托了你圖，統(tǒng)計以下所有的質量問題。

　　上司：請針對主要問題，利用魚骨圖法，列出主要所有問題，并找出根本原因。

　　下屬：冷卻劑被污染了，我更換了冷卻劑，不合格率由2.3%，降到了0.2%。問題解決了。

　　上司：冷卻劑怎么被污染的，對冷卻劑目前我們采取哪些檢查措施，將來我們采用哪些措施防止冷卻劑被污染？

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　　我們發(fā)現(xiàn)，上司不斷在引導下屬按照一定的步驟，系統(tǒng)的思考問題。概括起來講，A3報告有以下作用：

　　什么是教練式管理？

　　教練式管理是一門管理技術，運用一套技術，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事。教練讓員工看到自身的盲點和潛力，也讓員工認清自己在組織架構中的位置以及應當發(fā)揮的作用。教練認為，人不僅是一種資源，更是企業(yè)最寶貴的資本。當人的能力和素質得以提升的時候，企業(yè)的資本就會加倍增值。教練文化以人為本的目的就在于通過充分激發(fā)人的潛能提高生產(chǎn)力，促進企業(yè)的高速發(fā)展。同時，教練還啟發(fā)員工的其他能力，諸如學習能力、創(chuàng)新能力、溝通能力，對于建立學習型組織和團隊自我管理有獨特作用。簡而言之，教練就是以技術反映員工的心態(tài)，激發(fā)員工的潛能，幫助員工及時調整到最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果的人。

　　教練式管理就是將體育教練對運動員的督導、培訓方式系統(tǒng)性地運用到企業(yè)管理領域來。教練的過程不僅是實現(xiàn)一個目標的過程，同時也是一個挖掘運動員、團隊最大潛能的過程，它既著重于目標的實現(xiàn)，也著重于運動員、團隊在實現(xiàn)目標過程中的成長。教練與員工之間在深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯(lián)結形成了一種協(xié)作伙伴關系。

　　總結:

　　這樣，我們就發(fā)現(xiàn)，A3思維和我們傳統(tǒng)上講的，教練型管理，有異曲同工之妙。他們是相輔相成的。A3報告通過一個模板，對教練型管理做了很好的詮釋，但是，我們僅僅通過字面理解就不能理解到A3報告與教練型管理的關系。A3報告和教練型管理，是兩種不同企業(yè)成長起來的具有同樣目的管理技術。他們的共同點就是：重點在人而不在事。

　　所以，我們在推行A3報告的過程中，要更加重視培養(yǎng)人的因素，而不要僅僅關注去解決這樣和那樣的問題。