企業(yè)大大小小的流程少則幾十個(gè)，多則成百上千，這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢?這些流程是否都發(fā)揮了作用呢?首先我們要探討的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發(fā)來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個(gè)：一是告訴使用者在做什么事的時(shí)候應(yīng)該找誰(shuí)做，怎么做。這是方向性的作用，類似于各個(gè)路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也告訴你什么時(shí)候該停，什么時(shí)候可以通行等等信息。第二個(gè)目的是信息傳遞。比如很多企業(yè)在供應(yīng)商送貨后，會(huì)將送貨單copy一份給采購(gòu)部門，這就是將到貨信息給采購(gòu)部門一份，讓其了解采購(gòu)訂單的執(zhí)行情況。第三個(gè)目的是控制作用。

        優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是對(duì)非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個(gè)方面來談。

　　很多企業(yè)，尤其是民企和臺(tái)企，一張單據(jù)可能需要三到五道關(guān)卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購(gòu)費(fèi)用要支付，必須從采購(gòu)主管審批到財(cái)務(wù)主管、再審批到財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等領(lǐng)導(dǎo)，目的就是控制采購(gòu)費(fèi)用的支付。那么這么多的審批是否有效呢?本人見過很多的企業(yè)的流程，實(shí)際上很多流程環(huán)節(jié)是多余的，說白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監(jiān)督作用，不僅浪費(fèi)了大家的時(shí)間，導(dǎo)致工作效率低，而且要真出了點(diǎn)什么事，大家都沒責(zé)任，因?yàn)橐獡?dān)責(zé)的人太多，罪不責(zé)眾，所以最后這個(gè)惡果還得老板來添下去。以下我以幾個(gè)現(xiàn)實(shí)流程為例來說明。

　　案例一

　　某大型機(jī)械企業(yè)：

　　制定車間材料采用投料制：倉(cāng)庫(kù)根據(jù)計(jì)劃部門制定的生產(chǎn)計(jì)劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料(如螺絲等)不能按計(jì)劃投，則會(huì)按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計(jì)劃部門在統(tǒng)計(jì)庫(kù)存的時(shí)候并沒統(tǒng)計(jì)到車間這部分的庫(kù)存，因此倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫(kù)存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們?cè)谡{(diào)研時(shí)問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國(guó)內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程(很多管理人員來自于那家行內(nèi)老大)。這個(gè)流程也許在其他公司運(yùn)作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時(shí)候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫(kù)和車間庫(kù)存設(shè)現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)等措施，將所有庫(kù)存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理，這樣很快將庫(kù)存降了下來。

　　案例二

　　某企業(yè)在設(shè)定材料入庫(kù)流程的時(shí)候：

　　規(guī)定材料必須確定單價(jià)后才能入賬，單價(jià)由倉(cāng)庫(kù)輸入電腦，并且如果一張入庫(kù)單中有一個(gè)項(xiàng)的材料不合格，則不能入庫(kù)。很明顯，該流程犯了職責(zé)不清晰，控制不合理的錯(cuò)誤。單價(jià)之類屬于資金的問題不屬于倉(cāng)庫(kù)來管，實(shí)際上也管不了，因?yàn)椴少?gòu)單價(jià)并不是倉(cāng)庫(kù)跟供應(yīng)商談定的，倉(cāng)庫(kù)的基本職責(zé)是保證庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時(shí)。規(guī)定入庫(kù)單必須全部合格才能入口也是為了減少倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)的工作量而設(shè)定的，但對(duì)庫(kù)存的準(zhǔn)確性和采購(gòu)對(duì)訂單的監(jiān)控?zé)o疑都無(wú)法滿足，直接影響到計(jì)劃部門，最后結(jié)果就是庫(kù)存不斷增加。還帶來一個(gè)問題，這個(gè)客戶說，他們的供應(yīng)商在報(bào)價(jià)的時(shí)候，多家供應(yīng)商報(bào)的價(jià)格基本一樣，因?yàn)樵趥}(cāng)庫(kù)隨時(shí)可看到材料的單價(jià)。我們修改后的流程是將單價(jià)剝離開來，交財(cái)務(wù)部門處理，倉(cāng)庫(kù)按檢驗(yàn)合格數(shù)實(shí)時(shí)入庫(kù)存賬。

　　案例三

　　某企業(yè)流程規(guī)定：

　　凡是外購(gòu)材料，編碼由倉(cāng)庫(kù)部門編碼，半成品和成品由技術(shù)部門編碼，并且在流程中并沒有設(shè)定審核的控制，品名規(guī)格的書寫也沒有一定的規(guī)范，結(jié)果是一個(gè)物料編出很多編碼，在建立物料清單(BOM)的時(shí)候有時(shí)用A代碼，有時(shí)用B代碼，采購(gòu)的時(shí)候就要多采購(gòu)，有的時(shí)候A代碼所對(duì)應(yīng)的BOM被棄用后，A代碼對(duì)應(yīng)的材料就用不到了，結(jié)果就是變成呆滯料。這個(gè)流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書寫規(guī)范，并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術(shù)部門統(tǒng)一編碼，各分廠在需要建立新材料的時(shí)候，填寫一份物料的身份詳細(xì)資料來到總部申請(qǐng)物料號(hào)碼，這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫(kù)存大大降低，而且實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)物料需求的統(tǒng)一調(diào)度(當(dāng)然還有其他的措施配套)，整個(gè)集團(tuán)的庫(kù)存也因此可以共享。

　　案例四

　　某企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃流程規(guī)定：

　　生管部門做好的計(jì)劃，必須經(jīng)銷售部、物控部、生產(chǎn)部審批，并報(bào)生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行，一個(gè)計(jì)劃簽核下來需要三到五天的時(shí)間。這個(gè)流程看起來應(yīng)該說是沒什么問題，雖然時(shí)間比較長(zhǎng)，但每一步都不能省，因?yàn)槿绻唤?jīng)過這些部門的審核，計(jì)劃可能就執(zhí)行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個(gè)公共的信息平臺(tái)，將銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)等等相關(guān)的信息共享出來，讓計(jì)劃部門來根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來制定計(jì)劃，所以只能通過簽核過程或生產(chǎn)調(diào)度會(huì)之類的形式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的進(jìn)度。這個(gè)流程在應(yīng)用ERP后就廢除掉了，生產(chǎn)計(jì)劃部門直接利用ERP中的相關(guān)信息來制定和調(diào)整計(jì)劃，當(dāng)然要求相關(guān)部門必須及時(shí)將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去，這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。

　　以上案例都不是非常復(fù)雜的案例，但是是常見的情況，只要稍加改善就能產(chǎn)生效益。流程的改善除了本身的問題的改善外，還有流程流通過程效率的提高，比如審批流程，可以通過使用自動(dòng)化辦公系統(tǒng)(OA)來實(shí)現(xiàn)效率的提高，而且不會(huì)漏單，即使出差在外也可以審批，保證流程可以不間斷。

　　流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以通常需要強(qiáng)有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因?yàn)槠渲袝?huì)涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開闊，無(wú)需考慮內(nèi)部利益分配的問題，這就是所謂的“外來的和尚好念經(jīng)”的道理吧。