眾所周知,日本公司不愛解雇員工,常搞終身雇用,豐田也不例外,而且公司內(nèi)部搞的是年功序列制,等級森嚴,工資、獎金在行業(yè)內(nèi)也不算高,但是員工一樣有干勁,這到底是為什么呢?
一、既剔透人性,卻也違反人性
據(jù)說,有一家中國企業(yè)請一位豐田專家?guī)椭緦嵤┴S田式精益管理,這位專家到這家企業(yè)待了幾天,了解了員工的工資情況與工作情況之后,對員工說了兩句話:
“工資這么低,你們真不值得為這樣的公司與老板工作。”
“你們這樣的工作態(tài)度,真不應(yīng)當(dāng)有飯吃。”
這并不是個案。實際上,員工不懂回報,當(dāng)一天和尚撞一天鐘,不思進取的現(xiàn)象已經(jīng)成為讓很多老板頭疼的問題。
一家全球性咨詢公司的調(diào)查顯示,全球有接近85%的人在工作中沒有盡自己所能。
員工如果消極怠工、得過且過,老板就會認為任何對員工的投資都注定難以收效。這也是很多企業(yè)不愿意培養(yǎng)員工,不愿意把企業(yè)的發(fā)展建立在員工成長基礎(chǔ)之上的原因。如此一來就成了惡性循環(huán),企業(yè)靠克扣或壓低員工工資來降低成本,導(dǎo)致員工更加“體力化”,導(dǎo)致公司更加“弱智化”。
豐田管理這種矛盾的做法是,它既剔透人性,卻也違反人性,這畢竟不是員工自己的公司。豐田營造了一種讓員工“自覺”的文化,當(dāng)員工感受到企業(yè)對他們成長的培養(yǎng)與關(guān)懷時,自然會產(chǎn)生強大的動力去回報企業(yè),如果做不到,就會感到“恥辱”。
史蒂芬柯維說,人有四種才能:智能、身體、情感與精神。
大多數(shù)企業(yè)只勉強使用到員工的前兩種才能,但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸,不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣,去引導(dǎo)員工成長,不斷挑戰(zhàn)自己。
二、沒有員工喜歡只做“螺絲釘”
多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人,多給點兒待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。
“沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙。豐田做的事很簡單,就是真正給員工思考的空間,引導(dǎo)出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一說。
50年前,如果告訴美國民眾,通用汽車未來可能破產(chǎn),他們會懷疑你神志不清;50年后,這個事實已經(jīng)擺在了人們面前。
2009年全球金融危機中,汽車巨頭通用走向破產(chǎn)之路,之所以如此,并不是因為技術(shù)、品牌、資金出了問題,主要的原因是通用的“員工”,當(dāng)通用市場前景看好時,他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇,但并沒有增加員工對公司的忠誠度,更沒有提升員工的技能與智慧,那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。
很多公司只是把“人”當(dāng)成簡單的勞動力,把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司,也許技術(shù)、資金、資源都很強,但同樣的情況下,員工的產(chǎn)出只有豐田的一半,培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一,長期積累下來應(yīng)該如何與豐田競爭?
這從側(cè)面印證了德魯克的觀點:管理是激發(fā)人的善意,就是對人要給與極大的關(guān)懷,要給員工尊重和自主權(quán),讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業(yè)必須承擔(dān)的使命,如果不這么干,企業(yè)就不會存續(xù)下去。
一、既剔透人性,卻也違反人性
據(jù)說,有一家中國企業(yè)請一位豐田專家?guī)椭緦嵤┴S田式精益管理,這位專家到這家企業(yè)待了幾天,了解了員工的工資情況與工作情況之后,對員工說了兩句話:
“工資這么低,你們真不值得為這樣的公司與老板工作。”
“你們這樣的工作態(tài)度,真不應(yīng)當(dāng)有飯吃。”
這并不是個案。實際上,員工不懂回報,當(dāng)一天和尚撞一天鐘,不思進取的現(xiàn)象已經(jīng)成為讓很多老板頭疼的問題。
一家全球性咨詢公司的調(diào)查顯示,全球有接近85%的人在工作中沒有盡自己所能。
員工如果消極怠工、得過且過,老板就會認為任何對員工的投資都注定難以收效。這也是很多企業(yè)不愿意培養(yǎng)員工,不愿意把企業(yè)的發(fā)展建立在員工成長基礎(chǔ)之上的原因。如此一來就成了惡性循環(huán),企業(yè)靠克扣或壓低員工工資來降低成本,導(dǎo)致員工更加“體力化”,導(dǎo)致公司更加“弱智化”。
豐田管理這種矛盾的做法是,它既剔透人性,卻也違反人性,這畢竟不是員工自己的公司。豐田營造了一種讓員工“自覺”的文化,當(dāng)員工感受到企業(yè)對他們成長的培養(yǎng)與關(guān)懷時,自然會產(chǎn)生強大的動力去回報企業(yè),如果做不到,就會感到“恥辱”。
史蒂芬柯維說,人有四種才能:智能、身體、情感與精神。
大多數(shù)企業(yè)只勉強使用到員工的前兩種才能,但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸,不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣,去引導(dǎo)員工成長,不斷挑戰(zhàn)自己。
二、沒有員工喜歡只做“螺絲釘”
多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人,多給點兒待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。
“沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙。豐田做的事很簡單,就是真正給員工思考的空間,引導(dǎo)出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一說。
50年前,如果告訴美國民眾,通用汽車未來可能破產(chǎn),他們會懷疑你神志不清;50年后,這個事實已經(jīng)擺在了人們面前。
2009年全球金融危機中,汽車巨頭通用走向破產(chǎn)之路,之所以如此,并不是因為技術(shù)、品牌、資金出了問題,主要的原因是通用的“員工”,當(dāng)通用市場前景看好時,他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇,但并沒有增加員工對公司的忠誠度,更沒有提升員工的技能與智慧,那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。
很多公司只是把“人”當(dāng)成簡單的勞動力,把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司,也許技術(shù)、資金、資源都很強,但同樣的情況下,員工的產(chǎn)出只有豐田的一半,培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一,長期積累下來應(yīng)該如何與豐田競爭?
這從側(cè)面印證了德魯克的觀點:管理是激發(fā)人的善意,就是對人要給與極大的關(guān)懷,要給員工尊重和自主權(quán),讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業(yè)必須承擔(dān)的使命,如果不這么干,企業(yè)就不會存續(xù)下去。
作者:博革咨詢
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