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　　什么是績效管理？當(dāng)人們談?wù)撨@個(gè)話題的時(shí)候，大多數(shù)人會認(rèn)為這是一個(gè)“舶來品”，所以有很多人在討論：“舶來品”在國內(nèi)能水土相容嗎？

　　孰不知，“績效評估”在我國也有著悠久的歷史。翻開史冊：中國古代的官吏考核早在秦代已經(jīng)出現(xiàn)，興于唐朝，完善于清朝?？冃гu估在中國古代叫考課，也叫考績和核真，在《史記》和《資治通鑒》等著作上，都有很多有關(guān)與此的介紹。治民先治吏，是歷代王朝實(shí)行統(tǒng)治的共同政治經(jīng)驗(yàn)。從封建制度中綜合看來，“治吏”制度無外乎選拔、考績、品級、獎懲、俸祿、休致、養(yǎng)憂等一整套的官吏管理方式，但每個(gè)朝代的重點(diǎn)都放在考績和獎懲上， 考績和獎懲制度執(zhí)行的好壞，成為一個(gè)朝代興盛的主要原因。

　　而在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅泊特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將“績效評估”引入蘇格蘭。美國軍方于1814年開始采用“績效評估”，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行“績效評估”。

　　隨著工業(yè)和管理水平的發(fā)展，績效評估與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。一般來講現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的績效管理發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。

　　第一階段：傳統(tǒng)的績效考評階段。與早期的表現(xiàn)性評價(jià)不同，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，因此目標(biāo)的完成情況成了對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲的重要依據(jù)，它的實(shí)施為組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)帶來了良好的績效。

　　第二階段：系統(tǒng)性的績效管理階段?；谛袨榭茖W(xué)的研究成果，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)傳統(tǒng)績效評估不足的基礎(chǔ)上，美國管理學(xué)家Aubrey Daniels第一次提出了“績效管理”的概念，認(rèn)為從績效評估到績效管理應(yīng)該是一個(gè)組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬及晉升決定等的闡述。

　　第三階段：戰(zhàn)略性績效管理階段。在21世紀(jì)的管理領(lǐng)域，戰(zhàn)略是新的必然趨勢。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，績效管理體系的設(shè)計(jì)越來越注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，戰(zhàn)略性績效管理的發(fā)展逐漸走向成熟，戰(zhàn)略性績效管理承接組織的戰(zhàn)略，由績效計(jì)劃、績效實(shí)施和輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果的應(yīng)用五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)封閉循環(huán)。

　　綜上所述，我們不難看出：績效管理有助于企業(yè)和個(gè)人的提升、績效管理能促進(jìn)企業(yè)管理流程優(yōu)化、績效管理能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么新的問題來了：績效管理該如何操作？筆者將用咨詢輔導(dǎo)中的一個(gè)案例的“八步法”來進(jìn)行闡述。

　　為了更好使精益管理在企業(yè)更好的落地，博革集團(tuán)金總帶領(lǐng)某包裝材料公司中、高層管理人員進(jìn)行為期兩天的《經(jīng)營績效管理Melt-in》實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。培訓(xùn)從企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和實(shí)操的角度著手，用“八步法”一步步剖析“經(jīng)營績效指標(biāo)設(shè)計(jì)”。

　　第一步：制定企業(yè)戰(zhàn)略愿景

　　何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求，也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。企業(yè)愿景的制定，要回答三個(gè)問題：1. 我們要到哪里去？2. 我們未來是什么樣的？3.目標(biāo)是什么？

　　第二步：基于企業(yè)戰(zhàn)略愿景的SOWT分析

　　SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機(jī)會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。

　　S：（strengths）優(yōu)勢

　　W：（weaknesses）劣勢

　　O：（opportunities）機(jī)會

　　T：（threats）威脅

　　第三步：企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　企業(yè)的戰(zhàn)略地圖繪制、戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施首先是一個(gè)“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關(guān)的能力及素養(yǎng)。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

　　企業(yè)戰(zhàn)略地圖的繪制步驟為：1.確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）；2.為了提高股東價(jià)值而調(diào)整客戶主張（客戶層面）；3.為了使客戶和股東滿意，應(yīng)該在哪些流程上優(yōu)異運(yùn)作；4.為了優(yōu)化流程，企業(yè)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

　　第四步：基于戰(zhàn)略的指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值?？冃е笜?biāo)的制定，要遵循SMART原則。

　　S：績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）

　　M：績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

　　A：績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

　　R：績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)

　　T：績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）

　　第五步：關(guān)鍵流程梳理

　　為了使客戶和股東滿意，企業(yè)內(nèi)部必須要設(shè)計(jì)運(yùn)營流程進(jìn)行支撐。不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)，在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是在短期或長期能為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，并且要保證流程能夠在企業(yè)里優(yōu)異的運(yùn)營。至于說企業(yè)最終選擇幾個(gè)流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的設(shè)計(jì)。

　　第六步：基于關(guān)鍵流程的指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現(xiàn)狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標(biāo)績效流程之間的差距。必且要思考以下問題：流程現(xiàn)狀的關(guān)鍵制約因素是什么？流程中的關(guān)鍵控制要點(diǎn)是什么？部門及崗位職責(zé)是什么？為了保證流程的正常運(yùn)行，如何設(shè)計(jì)相關(guān)的績效指標(biāo)？

　　關(guān)鍵流程績效指標(biāo)的制定，同樣要遵循SMART原則。（第四步中有介紹）

　　第七步：管理指標(biāo)邏輯樹圖

　　邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴(kuò)展。邏輯樹能保證過程的完整性，能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分，確定各部分的優(yōu)先順序，明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。

　　管理指標(biāo)也需從平衡計(jì)分卡的四大維度，逐層分解至可操作的層面。
　　第八步：管理指標(biāo)詞典

　　從企業(yè)戰(zhàn)略開始，逐層分解，形成了企業(yè)的管理指標(biāo)。然后需對這些指標(biāo)進(jìn)行歸納存檔，并明確：指標(biāo)的名稱、定義、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方法、數(shù)據(jù)來源、輸出部門、管理部門等信息。
　　帶著滿滿的收獲，兩天的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)結(jié)束。但并不意味著經(jīng)營績效管理就此終止。以上僅為P階段（績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)），后續(xù)的輔導(dǎo)過程中會有：D階段（數(shù)據(jù)收集體系、績效目標(biāo)制定、績效系統(tǒng)實(shí)施……等）；C階段（績效監(jiān)控、績效考核……等）；A階段（績效面談、績效激勵……等）。敬請期待！