精益與六西格瑪管理的爭論,并不是一個新的話題。自從20世紀(jì)80年代,制造型企業(yè)引進(jìn)精益,運(yùn)用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng),減少浪費以后,許多企業(yè)放棄了質(zhì)量改進(jìn)方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益,并形成箴言:精益更加簡單,實施更快,無需太多培訓(xùn),就能使很多員工參與到其中。
現(xiàn)實情況也確實如此,大多數(shù)企業(yè)所實施的精益生產(chǎn)項目往往效果更好、實施更容易和見效更快。其實,具有這些優(yōu)點是因為這些項目是針對那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是精益六西格瑪,認(rèn)為要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。
今天博革老師就精益六西格瑪推行誤區(qū)來聊一聊:
1、首批項目取得可見成效時間太長
由于缺乏經(jīng)驗及指導(dǎo),相當(dāng)部分的公司在首期就選擇實施期過長的項目。一般來說對于一項新的管理方法論,企業(yè)10%的人對變革持支持態(tài)度,10%的人持反對態(tài)度,80%的人持觀望態(tài)度。如果在80%的人們在需要證明精益六西格瑪?shù)臐摿Φ臅r間內(nèi),沒有看到他們期望變化時,大多數(shù)人失去信心是很正常的。
2、沒有將精益六西格瑪與戰(zhàn)略鏈接
很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強(qiáng)調(diào)的是項目的數(shù)量,黑帶綠帶的數(shù)量,培訓(xùn)的場數(shù)等等,有時局部的改善反而加重了整個系統(tǒng)的運(yùn)作負(fù)荷。當(dāng)企業(yè)推行一段時間后,發(fā)現(xiàn)各項目組都匯報自己的局部取得了相當(dāng)大的改善效果,但公司整體財務(wù)成效并看不到很大的變化。
3、執(zhí)行力度不夠
公司只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪, 大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以,在執(zhí)行和實施時,看到問題的比較多,找借口推托責(zé)任多,但找方法實現(xiàn)突破的少。
4、策劃不充分,實踐中探索,貽誤戰(zhàn)機(jī)
推行精益六西格瑪,好的策劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司上得太快,在高層還沒有充分認(rèn)識,中層還沒有充分理解的情況下,在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時,就開始強(qiáng)行推進(jìn)。其效果可想而知,人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力,面臨困難時怎么會想辦法克服,而不是找借口逃避。
5、精益六西格瑪團(tuán)隊得到的授權(quán)不夠
公司從部門運(yùn)作轉(zhuǎn)化為流程運(yùn)作,在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前,精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán),就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運(yùn)作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運(yùn)作上,產(chǎn)生敷衍項目的現(xiàn)象,導(dǎo)致改革失敗。
6、注重項目結(jié)果,卻忽視流程能力的提高
項目集中了公司資源,在一定時期內(nèi)取得效果,很容易讓推行者滿足。但公司的競爭力不取決于一個個項目,而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以,項目的成效能否固化到相應(yīng)的運(yùn)作流程上,是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰(zhàn)。
擴(kuò)展閱讀:博革咨詢是中國一家整合精益生產(chǎn)/六西格瑪/流程再造的咨詢公司,專注于提供精益生產(chǎn)、6S現(xiàn)場管理、TPM設(shè)備管理、精益工廠布局、專業(yè)目視化、精益供應(yīng)鏈、精益研發(fā)、六西格瑪管理、智能制造等綜合性問題解決方案并負(fù)責(zé)落地實施。如需了解,可與我們?nèi)〉寐?lián)系。
公司官網(wǎng):http://tjfangyuan.cn
咨詢熱線:021-62373515、15721533189(微信同步)
現(xiàn)實情況也確實如此,大多數(shù)企業(yè)所實施的精益生產(chǎn)項目往往效果更好、實施更容易和見效更快。其實,具有這些優(yōu)點是因為這些項目是針對那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是精益六西格瑪,認(rèn)為要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。
今天博革老師就精益六西格瑪推行誤區(qū)來聊一聊:
1、首批項目取得可見成效時間太長
由于缺乏經(jīng)驗及指導(dǎo),相當(dāng)部分的公司在首期就選擇實施期過長的項目。一般來說對于一項新的管理方法論,企業(yè)10%的人對變革持支持態(tài)度,10%的人持反對態(tài)度,80%的人持觀望態(tài)度。如果在80%的人們在需要證明精益六西格瑪?shù)臐摿Φ臅r間內(nèi),沒有看到他們期望變化時,大多數(shù)人失去信心是很正常的。
2、沒有將精益六西格瑪與戰(zhàn)略鏈接
很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強(qiáng)調(diào)的是項目的數(shù)量,黑帶綠帶的數(shù)量,培訓(xùn)的場數(shù)等等,有時局部的改善反而加重了整個系統(tǒng)的運(yùn)作負(fù)荷。當(dāng)企業(yè)推行一段時間后,發(fā)現(xiàn)各項目組都匯報自己的局部取得了相當(dāng)大的改善效果,但公司整體財務(wù)成效并看不到很大的變化。
3、執(zhí)行力度不夠
公司只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪, 大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以,在執(zhí)行和實施時,看到問題的比較多,找借口推托責(zé)任多,但找方法實現(xiàn)突破的少。
4、策劃不充分,實踐中探索,貽誤戰(zhàn)機(jī)
推行精益六西格瑪,好的策劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司上得太快,在高層還沒有充分認(rèn)識,中層還沒有充分理解的情況下,在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時,就開始強(qiáng)行推進(jìn)。其效果可想而知,人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力,面臨困難時怎么會想辦法克服,而不是找借口逃避。
5、精益六西格瑪團(tuán)隊得到的授權(quán)不夠
公司從部門運(yùn)作轉(zhuǎn)化為流程運(yùn)作,在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前,精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán),就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運(yùn)作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運(yùn)作上,產(chǎn)生敷衍項目的現(xiàn)象,導(dǎo)致改革失敗。
6、注重項目結(jié)果,卻忽視流程能力的提高
項目集中了公司資源,在一定時期內(nèi)取得效果,很容易讓推行者滿足。但公司的競爭力不取決于一個個項目,而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以,項目的成效能否固化到相應(yīng)的運(yùn)作流程上,是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰(zhàn)。
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作者:博革咨詢
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