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　　如果你的企業(yè)準備進行六西格瑪變革，記住下面這些重要的步驟針對六西格瑪組織變革中的常見錯誤，來防范和改正這些錯誤。

　　第一步：增強緊迫感

　　即使是那些處在困境中的公司，他們的管理層往往也很缺乏緊迫感。所以在對這些企業(yè)的培訓中，建議采取一些增強緊迫感的方式，比如創(chuàng)造一種危機，定期與不滿意的客戶交流等。真正的領導者，一定會創(chuàng)造出虛擬的危機來刺激自己，保證企業(yè)的危機意識，而不是和一群人坐在那里，喝著咖啡等著真正危機的到來。

　　第二步：組建領導團隊

　　大的變革往往是很難的，需要一股強大的力量去不斷地推動，不能停下來，這需要付出極多，絕非一個人可以做到，也沒有任何人的精力可以做到這一點。那么，這就需要組建一個強有力的領導班子。這時候，你就要考慮以下幾個因素：

　?、儆袥]有足夠多的位高權重的人參加？

　　②有沒有足夠多的能力互補的人參加？

　?、塾袥]有足夠多的被員工普遍信任的人參加？

　?、苡袥]有足夠多的有領導能力的人參加？

　　第三步：確立愿景

　　六西格瑪愿景是對于未來的規(guī)劃，它可以指明方向、激勵行動、協(xié)調行動。一個好的愿景，它是可以想象的，可以達到的，也是符合主要利益相關者的利益的。而且，它重點突出，還具有一定的靈活性，易于溝通，可以在幾分鐘之內就向員工解釋清楚，讓他們?yōu)橹?，為之歡欣鼓舞。只有這樣，才能起到增加企業(yè)凝聚力的作用。

　　第四步：溝通愿景

　　只有當愿景被大多數(shù)人了解并認同，愿景的真正力量才會得到釋放，所以溝通相當必要。在溝通愿景時，要力求簡單，領導者要多用比喻和例子，運用各種傳播媒介，并且反復地溝通，不能講過一兩次就算了。同時，領導者要言行一致，并對容易造成誤解的看似不一致的地方加以解釋。領導者不能光自己說，還要多傾聽，和員工進行雙向交流。

　　第五步：授權行動

　　實際上，授權是在一個廣泛的意義上使用的。授權可以掃清實現(xiàn)愿景的主要障礙，去改變破壞愿景的組織結構，為員工提供所需的六西格瑪培訓，然后改變與愿景不符的管理制度。更重要的，領導者要直面阻礙變革的經(jīng)理人，敢于搬掉任何一塊大石，犧牲自己的某些利益。這才是真正的授權，也是對企業(yè)有大利的授權。在準備過程中，這會幫助你建立非常堅固的變革基礎。

　　第六步：創(chuàng)造短期成果

　　大的變革往往需要很長的時間，為了避免出現(xiàn)相關錯誤，我們要創(chuàng)造具有以下三個特點的短期成果：大家都能看見，成果確定無疑，與變革密切相關。短期成果能夠強化人們的努力，為他們提供小小的放松和慶祝的機會，實際檢驗愿景是否正確，可以擊破舊勢力對于變革的反對，爭取到對變革更大更多的支持。

　　需要指出的是，企業(yè)缺乏對短期勝利的規(guī)劃有幾個原因，其中之一就是缺乏足夠的管理。在很大程度上，長期目標的實現(xiàn)需要領導力，而對不遠的未來的規(guī)劃則需要管理。這表明，在領導者準備過程中，領導和管理兩種手段缺一不可，都要參與其中。

　　第七步：鞏固成果并且進一步推進變革

　　在創(chuàng)造短期的六西格瑪成果之后，最好不要進行大規(guī)模的慶祝活動，給人已經(jīng)大功告成的感覺。這時領導團隊要趁熱打鐵，要利用取得的可信度來推進更多更大的變革計劃，讓企業(yè)繼續(xù)向前沖刺。

　　第八步：將新方法融入企業(yè)文化

　　有人說：“變革最大的阻礙就是文化，因此變革的第一步就是改變企業(yè)文化。”這樣的說法是錯誤的，因為我們會觀察到：企業(yè)文化是無形的，很難改變，也很難量化。我們只有先改變行為，行為是可以量化的。只有在行為創(chuàng)造了效益之后，企業(yè)的文化才可能改變。所以，只有讓改變的證據(jù)清楚地顯示新方法比舊方法更有效，我們才有可能讓新方法沉淀于企業(yè)文化之中。