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　　六西格瑪管理是提高企業(yè)管理水平的一個不錯的方式方法，但六西格瑪在企業(yè)里的存活率也許不到50%（這個數(shù)據(jù)只憑感覺，無調(diào)查研究）。為什么會這樣呢？當(dāng)然原因各有不同，但最主要的原因在于，六西格瑪推行需要很多前提條件，而這些前提條件對于企業(yè)現(xiàn)狀來說都是很不好解決的問題。不解決好這些問題，很難讓六西格瑪方式的持續(xù)改進(jìn)在企業(yè)中生根、發(fā)芽、成長。更不容易結(jié)出果實。

　　問題一、組織上的問題

　　好多企業(yè)推行六西格瑪綠帶培訓(xùn)都不是從上至下的，發(fā)起者大多是質(zhì)量部，或持續(xù)改進(jìn)辦。當(dāng)下屬部門提出六西格瑪需求時，老板通常不會反對，甚至?xí)o些資源讓下面放手去做。而當(dāng)真正推行起來的時候，老板卻不太關(guān)心，對過程和結(jié)果都采取放任態(tài)度，或不管不問，最多是在某個場合發(fā)表一些相關(guān)講話。當(dāng)老板不關(guān)心的時候，組織中就會出現(xiàn)意見分歧，有些人努力推行，有些人不停的懷疑，就導(dǎo)致了組織上的問題。而這種組織上的問題一旦遭遇組織變動，人員變動，六西格瑪推行就有會遭遇重大打擊。組織內(nèi)部認(rèn)識不統(tǒng)一是一個關(guān)鍵的問題。

　　問題二、工作方式的問題

　　目前的企業(yè)管理都很緊張，人力也都很緊。而上下級之間的會議也非常頻繁。短期改進(jìn)和六西格瑪長期改進(jìn)在資源投入上產(chǎn)生問題。由于管理人員每天忙于具體的異常，以及日、周報告，所以沒法把眼光放在3個月以后才結(jié)案的六西格瑪項目上，以至于培訓(xùn)都很難保證出勤。項目進(jìn)度及質(zhì)量更是很難保證。忙是一種病，是六西格瑪推行的一個常見頑疾。

　　問題三、粗放式管理與六西格瑪以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的精神之間的問題。

　　很多企業(yè)數(shù)據(jù)搜集都不完整，甚至不是很真實，這就造成了在做六西格瑪項目的過程中，出現(xiàn)無數(shù)據(jù)可分析，以及數(shù)據(jù)不適合分析等情況。造成項目成員在數(shù)據(jù)真實性驗證，及數(shù)據(jù)整理收集方面花大量的功夫。信息基礎(chǔ)不完善是六西格瑪推行的一大障礙。

　　問題四、項目組長與項目成員之間的利益分配的問題。

　　在六西格瑪推行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)重組長、輕組員的情況。組長通常會接受綠帶或黑帶認(rèn)證，并且會得到更多發(fā)表文章、內(nèi)部獎勵、及被認(rèn)可的機會，而組員們通常是默默無聞，所以通常會出現(xiàn)不接受、不拒絕、不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。你讓我作為項目成員，沒有問題，但我不會投入時間來參與你的項目，只是掛名而已。最終導(dǎo)致大多數(shù)項目組長都是孤軍奮戰(zhàn)。情況好一點的是選擇自己的下屬作為組員。六西格瑪團(tuán)隊的管理是推行中的一大難題。

　　問題五、形式和實際效果之間的問題。

　　六西格瑪推行需要成熟的體系及制度作為保障，但當(dāng)制度太嚴(yán)格的時候，六西格瑪就會變成流于形式的應(yīng)付；當(dāng)制度太松的時候，六西格瑪就會被放在一邊沒有效果。而產(chǎn)生這種情況的原因在于，初期六西格瑪項目選擇和領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)及指標(biāo)之間的關(guān)系不是十分密切。如何讓六西格瑪項目和項目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)緊密結(jié)合是需要十分重視的問題。

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