豐田的標準化工作，其重要性不只是使現(xiàn)場作業(yè)員的工作可重復(fù)且 有效率，豐田模式使該公司的所有白領(lǐng)階層工作流程（包括工程作業(yè)） 也實現(xiàn)了標準化，豐田公司所有人員都知道且實行標準化。舉例來說，我們走進豐田在世界各地的任何一家工廠，都會看到幾乎相同的流程，豐田也把標準化應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計與制造設(shè)備上。

許多經(jīng)理人有一個錯誤觀念，以為標準化就是找到執(zhí)行某項職務(wù)工作的最佳科學(xué)方法，并固定施行。今井正明在其探討持續(xù)改善的經(jīng)典著 作《改善》（Kaizen）[1]一書中對“改善”有非常詳盡的解釋。他指出，任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改善；一個流程若亂無章法、經(jīng)常改變，那么，任何針對此流程進行的改善只不過是多增加的一項變化種類，偶爾會被使用，但大多數(shù)時候被遺忘或忽略在一邊。

你必須先把流程標準化，繼而使其穩(wěn)定，然后才能談持續(xù)改善。舉個例子，你若學(xué)打高爾夫，教練教你的第一件事是基本的揮桿動作，接下來，你必須不斷練習(xí)以穩(wěn)定你的揮桿，在尚未具備穩(wěn)定揮桿的基本技巧前，你根本不能奢望改善球技。

工作標準化也是內(nèi)建質(zhì)檢的重要輔助工作。和豐田公司任何一位訓(xùn)練有素的領(lǐng)班相談，詢問他如何確保零次品率，獲得的答案一定是：“把工作標準化。”當發(fā)現(xiàn)次品時，詢問的第一個問題一定是：“是 否沒有按照標準化工作執(zhí)行？”在解決問題的過程中，領(lǐng)班會看著作業(yè) 員依照標準化工作說明所記載的步驟執(zhí)行一遍，以檢查其中是否有異， 若此作業(yè)員完全依循標準化工作程序而仍然會出現(xiàn)次品，那就表示這些 標準必須加以修正。

事實上，在豐田公司，標準工作程序說明并不是張貼在工作場所內(nèi)，作業(yè)員已經(jīng)受過執(zhí)行標準化工作的訓(xùn)練，他們必須能夠在不看標準 化工作說明表的情況下正確地執(zhí)行工作。標準化工作說明表要張貼在外面，供領(lǐng)班參考以執(zhí)行稽核工作，看看工人是否依循這些程序步驟。

任何公司的優(yōu)秀質(zhì)量管理經(jīng)理都知道，若欠缺標準程序以確保流程的一致性，就無法確保質(zhì)量，許多質(zhì)量管理部門很擅長經(jīng)常改變這類標 準程序，不幸的是，當發(fā)生質(zhì)量問題時，質(zhì)量管理部門往往歸咎原因為“未遵照標準程序”。豐田模式要求實際執(zhí)行者本身負責(zé)制定標準化工作程序，設(shè)計并內(nèi)建質(zhì)檢工作，任何質(zhì)檢工作程序必須簡單務(wù)實到可以讓執(zhí)行者每天使用這些方法。