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一、企業(yè)診斷
“降本增效”是國(guó)內(nèi)某知名醫(yī)藥物流企業(yè)的年度工作主題，特邀請(qǐng)博革咨詢?nèi)ピ撈髽I(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研并進(jìn)行精益物流推進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)管理水平提升。博革咨詢以價(jià)值鏈的主體環(huán)節(jié)為調(diào)研基礎(chǔ)，含：采購(gòu)-倉(cāng)儲(chǔ)-運(yùn)輸-顧客響應(yīng)；關(guān)注主體活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程；由核心業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)管理、責(zé)任和信息化為三個(gè)核心。
通過(guò)梳理醫(yī)藥物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分析關(guān)鍵流程（供應(yīng)商管理、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售訂單、運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)）的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置及表現(xiàn)進(jìn)行診斷：
供應(yīng)商管理
通過(guò)對(duì)供應(yīng)商管理水平進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)對(duì)驗(yàn)收組\收貨組的工作安排和現(xiàn)場(chǎng)工作效率帶來(lái)很大的影響，倉(cāng)庫(kù)會(huì)為了周轉(zhuǎn)空間對(duì)待檢和不合格批次做無(wú)效的搬運(yùn)和周轉(zhuǎn)。抽檢機(jī)會(huì)所不能覆蓋到的次品,在揀選環(huán)節(jié)影響效率,配送顧客影響滿意度升。
采購(gòu)
采購(gòu)供應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)傾向于正向激勵(lì)和正向的指標(biāo)管理，而對(duì)于倉(cāng)庫(kù)的管理,逆向物流是無(wú)法控制的（采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的逆向物流包括：1)入庫(kù)后不合格產(chǎn)品實(shí)物移庫(kù)到不合格倉(cāng)庫(kù)0.66%工作量；2)入庫(kù)后重新退供應(yīng)商的逆向物流比例率1.4%）,但對(duì)他們正常的管理會(huì)帶來(lái)很大的沖擊和無(wú)效的浪費(fèi),減少這類浪費(fèi),還必須對(duì)采購(gòu)和供應(yīng)渠道建立逆向物流等指標(biāo)的管理。
?。畟}(cāng)儲(chǔ)
通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)區(qū)域、人員、設(shè)備進(jìn)行分析：1）作業(yè)區(qū)域：發(fā)現(xiàn)存在二次搬運(yùn)，補(bǔ)貨上架占出貨量的百分比較高等現(xiàn)象；2）人員：日班任務(wù)少（只有中班的17%），可以考慮閑時(shí)補(bǔ)貨或者減少早連中的人數(shù)來(lái)減少加班時(shí)間。部分區(qū)域有效工作時(shí)間不高（近50%在等待），但崗位互補(bǔ)性比較差；3）設(shè)備：對(duì)設(shè)備維修僅有普通的設(shè)備維修記錄表,缺乏對(duì)系統(tǒng)故障數(shù)據(jù)的分析和故障庫(kù)的建立。維修記錄上缺乏對(duì)故障的深層次的原因分析,停留在解決問(wèn)題為主,不是建立預(yù)防機(jī)制為主。
?。N售訂單
近0.2%的揀選活動(dòng)基本是為錯(cuò)誤訂單工作，潛在的不增值工作；從管理上，從不對(duì)此類數(shù)據(jù)作分析并分類統(tǒng)計(jì)；沒(méi)有成本意識(shí)的導(dǎo)向，例如對(duì)應(yīng)到銷售或訂單崗位上，作為一個(gè)指標(biāo)管理；基本這類無(wú)效訂單原因在于：客戶溝通不充分、訂單操作失誤等管理環(huán)節(jié)。
?。\(yùn)輸配送
配送單管理方式還比較原始，沒(méi)有明顯定位管理的工作臺(tái)，人工分類單據(jù),并且分類后的單據(jù)疊加到一起；司機(jī)和車輛捆綁路線（大區(qū)域內(nèi)），細(xì)的配送安排，單據(jù)和路線的匹配需要人工在電腦上完成。以上的方式，如果業(yè)務(wù)量的再快速增長(zhǎng)，很難保證準(zhǔn)確率和正確率。
二、項(xiàng)目推進(jìn)
2013年：聚焦倉(cāng)儲(chǔ)管理及運(yùn)輸管理流程
2014年：聚焦采購(gòu)，庫(kù)存，客戶服務(wù)，質(zhì)量，倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸管理
2015年：拓展到全價(jià)值鏈
以下推進(jìn)內(nèi)容主要介紹第一期項(xiàng)目：圍繞著包裝/發(fā)貨，設(shè)備維護(hù)，線路設(shè)計(jì)和包裝回收等方面進(jìn)行推進(jìn)，以規(guī)范企業(yè)管理、降低成本。
倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)改善
建立了仿真模型，修改了“收貨邏輯”，增加了C1區(qū)直接入庫(kù)的比例；部分商品調(diào)整至B區(qū)，通過(guò)增加閑時(shí)補(bǔ)貨，減少波次補(bǔ)貨對(duì)整體效率的影響；調(diào)整了部分商品的ABC分類。
專業(yè)保全體系建立
建立全面設(shè)備預(yù)防管理流程和快速修理流程，設(shè)備的防呆防錯(cuò)改進(jìn)。建立分段式管理，降低設(shè)備消耗和能源消耗。
．運(yùn)輸調(diào)度優(yōu)化
配送單據(jù)的分配管理系統(tǒng)化和自動(dòng)化，訂單自動(dòng)管理路線；系統(tǒng)評(píng)估每個(gè)配送路線的綜合成本；車輛空載率管理；駕駛員的維修費(fèi)管理等。
?。藛T管理定額
通過(guò)節(jié)拍控制，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定各區(qū)域的額定人數(shù)；日班由于工作量小，工作人員少，采用一人多崗的工作形式。
?。畼?biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定
原有SOP上明確每個(gè)操作者的作業(yè)內(nèi)容，對(duì)各工序操作標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)置關(guān)鍵點(diǎn)，制定作業(yè)指導(dǎo)書。
三、項(xiàng)目成果
．有形收益：
重新安排了崗位分工，精簡(jiǎn)了 9名作業(yè)人員，其中整箱區(qū)域1人，零揀復(fù)核區(qū)域5人，集貨區(qū)域3人，人均效率提30%，年收益達(dá)100萬(wàn)以上。
．無(wú)形收益：
改善了內(nèi)部流程的無(wú)效作業(yè)，減少工作量，減少作業(yè)時(shí)間。通過(guò)項(xiàng)目開(kāi)展，項(xiàng)目組成員對(duì)精益管理知識(shí)有了更深入的了解和掌握，能夠?qū)⑺鶎W(xué)的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中。同時(shí)項(xiàng)目組成員的團(tuán)結(jié)互助意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，對(duì)今后工作的開(kāi)展將起到很大的幫助作用。
“降本增效”是國(guó)內(nèi)某知名醫(yī)藥物流企業(yè)的年度工作主題，特邀請(qǐng)博革咨詢?nèi)ピ撈髽I(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研并進(jìn)行精益物流推進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)管理水平提升。博革咨詢以價(jià)值鏈的主體環(huán)節(jié)為調(diào)研基礎(chǔ)，含：采購(gòu)-倉(cāng)儲(chǔ)-運(yùn)輸-顧客響應(yīng)；關(guān)注主體活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程；由核心業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)管理、責(zé)任和信息化為三個(gè)核心。
通過(guò)對(duì)供應(yīng)商管理水平進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)對(duì)驗(yàn)收組\收貨組的工作安排和現(xiàn)場(chǎng)工作效率帶來(lái)很大的影響，倉(cāng)庫(kù)會(huì)為了周轉(zhuǎn)空間對(duì)待檢和不合格批次做無(wú)效的搬運(yùn)和周轉(zhuǎn)。抽檢機(jī)會(huì)所不能覆蓋到的次品,在揀選環(huán)節(jié)影響效率,配送顧客影響滿意度升。
采購(gòu)
采購(gòu)供應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)傾向于正向激勵(lì)和正向的指標(biāo)管理，而對(duì)于倉(cāng)庫(kù)的管理,逆向物流是無(wú)法控制的（采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的逆向物流包括：1)入庫(kù)后不合格產(chǎn)品實(shí)物移庫(kù)到不合格倉(cāng)庫(kù)0.66%工作量；2)入庫(kù)后重新退供應(yīng)商的逆向物流比例率1.4%）,但對(duì)他們正常的管理會(huì)帶來(lái)很大的沖擊和無(wú)效的浪費(fèi),減少這類浪費(fèi),還必須對(duì)采購(gòu)和供應(yīng)渠道建立逆向物流等指標(biāo)的管理。
?。畟}(cāng)儲(chǔ)
通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)區(qū)域、人員、設(shè)備進(jìn)行分析：1）作業(yè)區(qū)域：發(fā)現(xiàn)存在二次搬運(yùn)，補(bǔ)貨上架占出貨量的百分比較高等現(xiàn)象；2）人員：日班任務(wù)少（只有中班的17%），可以考慮閑時(shí)補(bǔ)貨或者減少早連中的人數(shù)來(lái)減少加班時(shí)間。部分區(qū)域有效工作時(shí)間不高（近50%在等待），但崗位互補(bǔ)性比較差；3）設(shè)備：對(duì)設(shè)備維修僅有普通的設(shè)備維修記錄表,缺乏對(duì)系統(tǒng)故障數(shù)據(jù)的分析和故障庫(kù)的建立。維修記錄上缺乏對(duì)故障的深層次的原因分析,停留在解決問(wèn)題為主,不是建立預(yù)防機(jī)制為主。
?。N售訂單
近0.2%的揀選活動(dòng)基本是為錯(cuò)誤訂單工作，潛在的不增值工作；從管理上，從不對(duì)此類數(shù)據(jù)作分析并分類統(tǒng)計(jì)；沒(méi)有成本意識(shí)的導(dǎo)向，例如對(duì)應(yīng)到銷售或訂單崗位上，作為一個(gè)指標(biāo)管理；基本這類無(wú)效訂單原因在于：客戶溝通不充分、訂單操作失誤等管理環(huán)節(jié)。
?。\(yùn)輸配送
配送單管理方式還比較原始，沒(méi)有明顯定位管理的工作臺(tái)，人工分類單據(jù),并且分類后的單據(jù)疊加到一起；司機(jī)和車輛捆綁路線（大區(qū)域內(nèi)），細(xì)的配送安排，單據(jù)和路線的匹配需要人工在電腦上完成。以上的方式，如果業(yè)務(wù)量的再快速增長(zhǎng)，很難保證準(zhǔn)確率和正確率。
二、項(xiàng)目推進(jìn)
2013年：聚焦倉(cāng)儲(chǔ)管理及運(yùn)輸管理流程
2014年：聚焦采購(gòu)，庫(kù)存，客戶服務(wù)，質(zhì)量，倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸管理
2015年：拓展到全價(jià)值鏈
倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)改善
建立了仿真模型，修改了“收貨邏輯”，增加了C1區(qū)直接入庫(kù)的比例；部分商品調(diào)整至B區(qū)，通過(guò)增加閑時(shí)補(bǔ)貨，減少波次補(bǔ)貨對(duì)整體效率的影響；調(diào)整了部分商品的ABC分類。
專業(yè)保全體系建立
建立全面設(shè)備預(yù)防管理流程和快速修理流程，設(shè)備的防呆防錯(cuò)改進(jìn)。建立分段式管理，降低設(shè)備消耗和能源消耗。
．運(yùn)輸調(diào)度優(yōu)化
配送單據(jù)的分配管理系統(tǒng)化和自動(dòng)化，訂單自動(dòng)管理路線；系統(tǒng)評(píng)估每個(gè)配送路線的綜合成本；車輛空載率管理；駕駛員的維修費(fèi)管理等。
?。藛T管理定額
通過(guò)節(jié)拍控制，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定各區(qū)域的額定人數(shù)；日班由于工作量小，工作人員少，采用一人多崗的工作形式。
?。畼?biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定
原有SOP上明確每個(gè)操作者的作業(yè)內(nèi)容，對(duì)各工序操作標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)置關(guān)鍵點(diǎn)，制定作業(yè)指導(dǎo)書。
三、項(xiàng)目成果
．有形收益：
重新安排了崗位分工，精簡(jiǎn)了 9名作業(yè)人員，其中整箱區(qū)域1人，零揀復(fù)核區(qū)域5人，集貨區(qū)域3人，人均效率提30%，年收益達(dá)100萬(wàn)以上。
．無(wú)形收益：
改善了內(nèi)部流程的無(wú)效作業(yè)，減少工作量，減少作業(yè)時(shí)間。通過(guò)項(xiàng)目開(kāi)展，項(xiàng)目組成員對(duì)精益管理知識(shí)有了更深入的了解和掌握，能夠?qū)⑺鶎W(xué)的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中。同時(shí)項(xiàng)目組成員的團(tuán)結(jié)互助意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，對(duì)今后工作的開(kāi)展將起到很大的幫助作用。
作者：博革咨詢
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