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某電池生產(chǎn)企業(yè)(以下簡稱N)是一家以生產(chǎn)鎳氫電池為主的制造企業(yè)，企業(yè)管理規(guī)范。近幾年來，面對激烈的行業(yè)競爭和多變的市場環(huán)境，N企業(yè)在快速響應(yīng)市場、滿足客戶需求方面，卻表現(xiàn)得越來越力不從心。一方面，企業(yè)每月有20％～30％的訂單不能按時出貨，工人長期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴重不足；另一方面，企業(yè)的成品庫存卻堆積如山，而且隨著原材料價格的不斷攀升，企業(yè)靠低勞動力成本獲得的利潤也在不斷被侵蝕。如何在不增加大量投資的情況下，解決成品堆積與出貨延遲的矛盾，同時充分發(fā)掘企業(yè)的生產(chǎn)潛能，提高資本的周轉(zhuǎn)率，是N企業(yè)及國內(nèi)大多數(shù)中小生產(chǎn)企業(yè)目前面臨的問題。
我國企業(yè)在學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，研究精益生產(chǎn)并進行實施的過程中取得了一定的成果，但是相對于自動化程度較高、制造水平先進的國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)全面推行精益生產(chǎn)的成功例子并不是很多。精益生產(chǎn)在我國的推廣還需要結(jié)合國內(nèi)企業(yè)自身特點，在企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上形成適合我國企業(yè)的理論體系。
上海博革企業(yè)管理咨詢公司從企業(yè)價值流的角度，結(jié)合企業(yè)實踐，通過對企業(yè)整體及各車間內(nèi)部的生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析，識別生產(chǎn)流程中存在的問題，使用精益工具對企業(yè)生產(chǎn)流程進行改善，并在生產(chǎn)周期、庫存等方面對改進效果進行了驗證和對比。
1 企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀分析
1.1 企業(yè)現(xiàn)狀價值流分析
價值流是每個產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)工序所需要的包括增值和不增值的全部過程。從產(chǎn)品的價值流出發(fā)研究企業(yè)的現(xiàn)狀，著眼企業(yè)的整體生產(chǎn)流程，而不是僅僅優(yōu)化局部。
N企業(yè)主要生產(chǎn)A，AA，AAA 3個系列的電池，有制片(正負極)、卷繞、封口和化成4大流程，分別在獨立的車間完成。通過對企業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的現(xiàn)場調(diào)查和測定，選取AA產(chǎn)品系列(約占總產(chǎn)量的70％)繪制企業(yè)現(xiàn)狀價值流圖，對N企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀進行整體分析。
說明：L／T為生產(chǎn)周期；C／O為換產(chǎn)調(diào)整時間；Vptime為機器可靠性。
現(xiàn)狀價值流圖顯示了N企業(yè)目前的生產(chǎn)運行狀況。N企業(yè)采用典型的批量生產(chǎn)、批量轉(zhuǎn)運的生產(chǎn)方式。從現(xiàn)狀價值流圖中可以清晰看到N企業(yè)生產(chǎn)方式存在的主要問題有：
a．生產(chǎn)與客戶需求脫節(jié)
除包裝車間按照客戶訂單生產(chǎn)外，其余車間均根據(jù)生產(chǎn)控制(PMC)部門的每日生產(chǎn)計劃和庫存信息進行預(yù)測性生產(chǎn)，由于客戶訂貨需求波動較大且小批量訂單占30％，PMC部門很難對客戶需求進行預(yù)測，準確性只有50％，導(dǎo)致企業(yè)在大量生產(chǎn)客戶不需要的東西。雖然倉庫內(nèi)有650萬pcs的成品庫存，客戶需要的某些型號的電池還是缺貨。
b．庫存積壓嚴重
車間之間各自作為孤島運作，忽略下游工序的實際需要，只根據(jù)各自計劃進行生產(chǎn)，通過批量轉(zhuǎn)運推動物料流動，造成半成品在車間內(nèi)的大量積壓。積壓的庫存占用了企業(yè)大量的資金。
c．生產(chǎn)周期過長
電池的增值加工時間為32．08天，而整個生產(chǎn)周期長達120．08天，非增值時間占26．7％，大量的時間浪費在工序之間的等待中。過長的生產(chǎn)周期使得企業(yè)的按時交貨能力變得薄弱。
1.2 車間內(nèi)工藝和設(shè)施布置分析
企業(yè)現(xiàn)狀價值流圖顯示正極制片和封口車間的生產(chǎn)周期分別為4 200s和2400s，遠遠長于其他車間的生產(chǎn)周期。分析發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象的原因之一是這2個車間的生產(chǎn)工序數(shù)較多；另一個主要原因是車間內(nèi)部工藝路線和生產(chǎn)設(shè)施布置不合理，生產(chǎn)過程中存在大量人員、時間和物料浪費。以封口車間為例，現(xiàn)對其工藝路線和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)置進行為分析。
封口車間現(xiàn)場生產(chǎn)采用“流水線”的布置方式，員工面向傳送帶移動方向操作，每個工序布置15個工位。經(jīng)現(xiàn)場觀測發(fā)現(xiàn)，傳送帶并沒有起到平衡生產(chǎn)、控制節(jié)拍的作用，只起到運輸物料的作用，部分工位物料堆積嚴重，部分工位空閑度很高，現(xiàn)場生產(chǎn)線只是一條“假流水線”。經(jīng)測定，生產(chǎn)線平衡率為65.7％，人均占地面積為1.45m2／人，生產(chǎn)線上平均在制品數(shù)量為100個注堿白板(電池容器，每白板裝18顆電池)，人均效率為194pcs／L／N。
2 生產(chǎn)流程精益改進方案
根據(jù)上述分析，博革咨詢將企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問題分為車間內(nèi)部流程問題和企業(yè)整體生產(chǎn)流程問題，利用生產(chǎn)單元實現(xiàn)車間內(nèi)部流程精益改進優(yōu)化，并在車間之間建立“連續(xù)流程”，實現(xiàn)整個價值流的優(yōu)化，并采用拉動式生產(chǎn)控制方式，縮短交貨期。
2.1 建立生產(chǎn)單元
單元生產(chǎn)方式是由幾個人組成的生產(chǎn)小組從事全部復(fù)雜工程，生產(chǎn)出完整產(chǎn)品，適用于一些有較多手工操作、機器自動化程度不高的生產(chǎn)。單元生產(chǎn)方式靈活性高，強調(diào)粗分工，調(diào)整靈活，生產(chǎn)周期短。面對小批量、多品種的生產(chǎn)要求時，流水線是通過頻繁換線來達到目的，此時流水線會相對顯得比較吃力。而單元可以靈活安排，比如大批量時，幾個單元做一種系列的產(chǎn)品；小批量時，一個單元做一種系列的產(chǎn)品。
以封口車間建立生產(chǎn)單元過程為例，首先對生產(chǎn)線上各工序進行秒表時間測定，得到各工序的操作時間。
a．工序分析和工序合并。
依據(jù)ECRS(Eliminate Combine Rearrange Simplify，即取消、合并、重排、簡化)原則，將整個工藝流程中的工序由細分工合并成粗分工：滾槽工序結(jié)束后直接將電池放人注堿白板內(nèi)，取消排電池這道多余工序；滾槽1人操作，當(dāng)放滿4板電池，則給單元1，再放滿4板電池，給單元2，以這種方式交替生產(chǎn)；挑極耳、插針筒、注堿、離心下堿，拆針筒合并為1人操作；點焊由2人操作；放面片1人操作；拔板1人操作；采用已改裝的自動壓帽設(shè)備，取消壓帽崗位；2個單元共用封口機，每個單元有1名封口機的操作員。
b．人機分析。
為提高設(shè)備利用率，將2個單元合并生產(chǎn)，由2人共同操作注堿機，之后每人各自使用本單元內(nèi)的離心下堿機，在計算這一合并工序周期時間的時候必須進行人機分析。
由圖3的人機分析可知，若以操作4個白板為1個周期，則1個周期所用的時間為41+12+42+25=120(s)。1個白板有18顆電池，由此可知，加工1顆電池的周期時間C／T=120／72=1.67(s)。
每個單元的生產(chǎn)周期見表2。
c．設(shè)置轉(zhuǎn)運批量。
從滾槽出來到封口機之前的全部工藝過程，都以注堿白板為電池的載體，根據(jù)離心下堿機每操作一次要放入4個白板，規(guī)定離心下堿工序以4個白板為一個轉(zhuǎn)運批量，其他工序均以1個白板為轉(zhuǎn)運批量，經(jīng)觀察，單元內(nèi)平均在制品數(shù)量可以控制在6個白板內(nèi)。
d．單元布局圖。
根據(jù)工藝流程的設(shè)置，整個布局安排成U型布局。布局比流水線緊湊，物料傳遞由手傳到手，同時實現(xiàn)了流水線不可能實現(xiàn)的情況——頭尾工序的操作員互相幫忙，生產(chǎn)單元布局。
采用單元生產(chǎn)方式后，封口車間的生產(chǎn)周期縮短為600s，人均效率提高到261pcs／人／N，生產(chǎn)線平衡率為87.7％，人均占地面積為1.27m2／人。
在制片車間同樣建立生產(chǎn)單元后，生產(chǎn)周期由4200s縮短到2400s，人均效率由176pcs／人／N提高到190pcs／人／N，人均占地面積由1.07m2／人減少到0.91m2／人，生產(chǎn)線平衡率由38.1％提高到68.9％。
2.2 建立“連續(xù)流程”
車間內(nèi)部生產(chǎn)流程優(yōu)化后，需要解決車間之間庫存堆積，企業(yè)整個生產(chǎn)周期長的問題。博革咨詢通過在車間之間建立“連續(xù)流程”，改變各車間獨立生產(chǎn)的模式，將上下游車間的生產(chǎn)連續(xù)起來。
根據(jù)精益原則重新設(shè)計了各車間之間生產(chǎn)及物流系統(tǒng)：
a．生產(chǎn)方式。
打破車間之間界限，以生產(chǎn)單元為基本生產(chǎn)單位，根據(jù)產(chǎn)能匹配原則，將2個制片單元，1個7人卷繞小組，1個封口單元納入1個“連續(xù)流”系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)建立多個“連續(xù)流”系統(tǒng)，每個系統(tǒng)可以單獨生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置3條最大容量為6000pcs的“管道”，即各工序之間的緩沖區(qū)，采取先進先出(FIFO)模式，各工序的生產(chǎn)節(jié)奏由其下游工序拉動和控制。緩沖區(qū)是指示上游工序是否繼續(xù)生產(chǎn)的“看板”，緩存區(qū)的庫存達到6 000pcs時，上游工序停止生產(chǎn)。整個系統(tǒng)每小時成品電池的產(chǎn)出量取決于本時間段內(nèi)生產(chǎn)效率最低的工序。
b．物料流動。
每班配置一名搬運工，由搬運工負責(zé)各工序間的物料轉(zhuǎn)運，每小時轉(zhuǎn)運一次，每次轉(zhuǎn)運約2000pcs(相當(dāng)于每小時各工序產(chǎn)量)。每轉(zhuǎn)運一批物料，都有一張標(biāo)簽跟隨這批物料共同流動，標(biāo)簽按物料的加工時間順序編號，緩存區(qū)堆積多于一批物料時，車間先加工編號小的物料，保證先進先出。當(dāng)某一緩沖區(qū)庫存達到6000pcs上限時，停止從上游工序到此緩沖區(qū)的物料搬運。
2.3 建立拉動式生產(chǎn)控制方式
要避免生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品，就要避免用預(yù)測來安排生產(chǎn)計劃，應(yīng)將各生產(chǎn)流程與下游顧客連接起來控制生產(chǎn)。由于包裝是直接面對顧客的工序，所以PMC部門將要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和種類要求下達到包裝部門，整個生產(chǎn)過程由包裝車間來控制節(jié)拍。上游車間的生產(chǎn)通過包裝車間的拉動，根據(jù)生產(chǎn)看板來決定生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)。由于顧客對產(chǎn)品需求的波動很大，相鄰兩周的同一型號電池的需求量可以相差將近2倍。在這種情況下，如果生產(chǎn)完全依照顧客需求的變化，隨時進行調(diào)整，會對生產(chǎn)造成很大的波動。所以在包裝車間之前建立成品超市來緩解這種波動，減小生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定性。
在制片到化成之間建立連續(xù)流程后，各工序的生產(chǎn)節(jié)奏由制片決定，所以設(shè)立制片為“定拍工序”。成品超市將更平衡的需求信息通過“生產(chǎn)看板”對制片工序發(fā)出生產(chǎn)指令，取消了PMC部門根據(jù)預(yù)測分別下達計劃的生產(chǎn)控制模式。
3 未來價值流圖和改善方案效果分析
博革咨詢通過對企業(yè)的現(xiàn)狀價值流和未來價值流進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)周期大幅縮短，庫存水平下降，同時生產(chǎn)方式由之前的計劃性批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蝾櫩偷倪B續(xù)生產(chǎn)，在應(yīng)對市場變化方面更具備靈活性，改善前后的對比數(shù)據(jù)極為明顯。
4 結(jié)束語
通過對企業(yè)生產(chǎn)流程改善效果分析和生產(chǎn)現(xiàn)場運行情況的調(diào)查，博革咨詢發(fā)現(xiàn)應(yīng)用精益思想和價值流圖析、工序分析等手段對企業(yè)流程進行改進后，企業(yè)面對的交貨表現(xiàn)差、庫存資金周轉(zhuǎn)困難以及生產(chǎn)能力不足的問題得到了有效緩解，企業(yè)對市場變化的適應(yīng)性有了顯著的提高。
我國企業(yè)在學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，研究精益生產(chǎn)并進行實施的過程中取得了一定的成果，但是相對于自動化程度較高、制造水平先進的國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)全面推行精益生產(chǎn)的成功例子并不是很多。精益生產(chǎn)在我國的推廣還需要結(jié)合國內(nèi)企業(yè)自身特點，在企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上形成適合我國企業(yè)的理論體系。
上海博革企業(yè)管理咨詢公司從企業(yè)價值流的角度，結(jié)合企業(yè)實踐，通過對企業(yè)整體及各車間內(nèi)部的生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析，識別生產(chǎn)流程中存在的問題，使用精益工具對企業(yè)生產(chǎn)流程進行改善，并在生產(chǎn)周期、庫存等方面對改進效果進行了驗證和對比。
1.1 企業(yè)現(xiàn)狀價值流分析
價值流是每個產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)工序所需要的包括增值和不增值的全部過程。從產(chǎn)品的價值流出發(fā)研究企業(yè)的現(xiàn)狀，著眼企業(yè)的整體生產(chǎn)流程，而不是僅僅優(yōu)化局部。
N企業(yè)主要生產(chǎn)A，AA，AAA 3個系列的電池，有制片(正負極)、卷繞、封口和化成4大流程，分別在獨立的車間完成。通過對企業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的現(xiàn)場調(diào)查和測定，選取AA產(chǎn)品系列(約占總產(chǎn)量的70％)繪制企業(yè)現(xiàn)狀價值流圖，對N企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀進行整體分析。
說明：L／T為生產(chǎn)周期；C／O為換產(chǎn)調(diào)整時間；Vptime為機器可靠性。
現(xiàn)狀價值流圖顯示了N企業(yè)目前的生產(chǎn)運行狀況。N企業(yè)采用典型的批量生產(chǎn)、批量轉(zhuǎn)運的生產(chǎn)方式。從現(xiàn)狀價值流圖中可以清晰看到N企業(yè)生產(chǎn)方式存在的主要問題有：
a．生產(chǎn)與客戶需求脫節(jié)
除包裝車間按照客戶訂單生產(chǎn)外，其余車間均根據(jù)生產(chǎn)控制(PMC)部門的每日生產(chǎn)計劃和庫存信息進行預(yù)測性生產(chǎn)，由于客戶訂貨需求波動較大且小批量訂單占30％，PMC部門很難對客戶需求進行預(yù)測，準確性只有50％，導(dǎo)致企業(yè)在大量生產(chǎn)客戶不需要的東西。雖然倉庫內(nèi)有650萬pcs的成品庫存，客戶需要的某些型號的電池還是缺貨。
b．庫存積壓嚴重
車間之間各自作為孤島運作，忽略下游工序的實際需要，只根據(jù)各自計劃進行生產(chǎn)，通過批量轉(zhuǎn)運推動物料流動，造成半成品在車間內(nèi)的大量積壓。積壓的庫存占用了企業(yè)大量的資金。
c．生產(chǎn)周期過長
電池的增值加工時間為32．08天，而整個生產(chǎn)周期長達120．08天，非增值時間占26．7％，大量的時間浪費在工序之間的等待中。過長的生產(chǎn)周期使得企業(yè)的按時交貨能力變得薄弱。
1.2 車間內(nèi)工藝和設(shè)施布置分析
企業(yè)現(xiàn)狀價值流圖顯示正極制片和封口車間的生產(chǎn)周期分別為4 200s和2400s，遠遠長于其他車間的生產(chǎn)周期。分析發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象的原因之一是這2個車間的生產(chǎn)工序數(shù)較多；另一個主要原因是車間內(nèi)部工藝路線和生產(chǎn)設(shè)施布置不合理，生產(chǎn)過程中存在大量人員、時間和物料浪費。以封口車間為例，現(xiàn)對其工藝路線和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)置進行為分析。
封口車間現(xiàn)場生產(chǎn)采用“流水線”的布置方式，員工面向傳送帶移動方向操作，每個工序布置15個工位。經(jīng)現(xiàn)場觀測發(fā)現(xiàn)，傳送帶并沒有起到平衡生產(chǎn)、控制節(jié)拍的作用，只起到運輸物料的作用，部分工位物料堆積嚴重，部分工位空閑度很高，現(xiàn)場生產(chǎn)線只是一條“假流水線”。經(jīng)測定，生產(chǎn)線平衡率為65.7％，人均占地面積為1.45m2／人，生產(chǎn)線上平均在制品數(shù)量為100個注堿白板(電池容器，每白板裝18顆電池)，人均效率為194pcs／L／N。
2 生產(chǎn)流程精益改進方案
根據(jù)上述分析，博革咨詢將企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問題分為車間內(nèi)部流程問題和企業(yè)整體生產(chǎn)流程問題，利用生產(chǎn)單元實現(xiàn)車間內(nèi)部流程精益改進優(yōu)化，并在車間之間建立“連續(xù)流程”，實現(xiàn)整個價值流的優(yōu)化，并采用拉動式生產(chǎn)控制方式，縮短交貨期。
2.1 建立生產(chǎn)單元
單元生產(chǎn)方式是由幾個人組成的生產(chǎn)小組從事全部復(fù)雜工程，生產(chǎn)出完整產(chǎn)品，適用于一些有較多手工操作、機器自動化程度不高的生產(chǎn)。單元生產(chǎn)方式靈活性高，強調(diào)粗分工，調(diào)整靈活，生產(chǎn)周期短。面對小批量、多品種的生產(chǎn)要求時，流水線是通過頻繁換線來達到目的，此時流水線會相對顯得比較吃力。而單元可以靈活安排，比如大批量時，幾個單元做一種系列的產(chǎn)品；小批量時，一個單元做一種系列的產(chǎn)品。
以封口車間建立生產(chǎn)單元過程為例，首先對生產(chǎn)線上各工序進行秒表時間測定，得到各工序的操作時間。
a．工序分析和工序合并。
依據(jù)ECRS(Eliminate Combine Rearrange Simplify，即取消、合并、重排、簡化)原則，將整個工藝流程中的工序由細分工合并成粗分工：滾槽工序結(jié)束后直接將電池放人注堿白板內(nèi)，取消排電池這道多余工序；滾槽1人操作，當(dāng)放滿4板電池，則給單元1，再放滿4板電池，給單元2，以這種方式交替生產(chǎn)；挑極耳、插針筒、注堿、離心下堿，拆針筒合并為1人操作；點焊由2人操作；放面片1人操作；拔板1人操作；采用已改裝的自動壓帽設(shè)備，取消壓帽崗位；2個單元共用封口機，每個單元有1名封口機的操作員。
b．人機分析。
為提高設(shè)備利用率，將2個單元合并生產(chǎn)，由2人共同操作注堿機，之后每人各自使用本單元內(nèi)的離心下堿機，在計算這一合并工序周期時間的時候必須進行人機分析。
由圖3的人機分析可知，若以操作4個白板為1個周期，則1個周期所用的時間為41+12+42+25=120(s)。1個白板有18顆電池，由此可知，加工1顆電池的周期時間C／T=120／72=1.67(s)。
每個單元的生產(chǎn)周期見表2。
c．設(shè)置轉(zhuǎn)運批量。
從滾槽出來到封口機之前的全部工藝過程，都以注堿白板為電池的載體，根據(jù)離心下堿機每操作一次要放入4個白板，規(guī)定離心下堿工序以4個白板為一個轉(zhuǎn)運批量，其他工序均以1個白板為轉(zhuǎn)運批量，經(jīng)觀察，單元內(nèi)平均在制品數(shù)量可以控制在6個白板內(nèi)。
d．單元布局圖。
根據(jù)工藝流程的設(shè)置，整個布局安排成U型布局。布局比流水線緊湊，物料傳遞由手傳到手，同時實現(xiàn)了流水線不可能實現(xiàn)的情況——頭尾工序的操作員互相幫忙，生產(chǎn)單元布局。
采用單元生產(chǎn)方式后，封口車間的生產(chǎn)周期縮短為600s，人均效率提高到261pcs／人／N，生產(chǎn)線平衡率為87.7％，人均占地面積為1.27m2／人。
在制片車間同樣建立生產(chǎn)單元后，生產(chǎn)周期由4200s縮短到2400s，人均效率由176pcs／人／N提高到190pcs／人／N，人均占地面積由1.07m2／人減少到0.91m2／人，生產(chǎn)線平衡率由38.1％提高到68.9％。
2.2 建立“連續(xù)流程”
車間內(nèi)部生產(chǎn)流程優(yōu)化后，需要解決車間之間庫存堆積，企業(yè)整個生產(chǎn)周期長的問題。博革咨詢通過在車間之間建立“連續(xù)流程”，改變各車間獨立生產(chǎn)的模式，將上下游車間的生產(chǎn)連續(xù)起來。
根據(jù)精益原則重新設(shè)計了各車間之間生產(chǎn)及物流系統(tǒng)：
a．生產(chǎn)方式。
打破車間之間界限，以生產(chǎn)單元為基本生產(chǎn)單位，根據(jù)產(chǎn)能匹配原則，將2個制片單元，1個7人卷繞小組，1個封口單元納入1個“連續(xù)流”系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)建立多個“連續(xù)流”系統(tǒng)，每個系統(tǒng)可以單獨生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置3條最大容量為6000pcs的“管道”，即各工序之間的緩沖區(qū)，采取先進先出(FIFO)模式，各工序的生產(chǎn)節(jié)奏由其下游工序拉動和控制。緩沖區(qū)是指示上游工序是否繼續(xù)生產(chǎn)的“看板”，緩存區(qū)的庫存達到6 000pcs時，上游工序停止生產(chǎn)。整個系統(tǒng)每小時成品電池的產(chǎn)出量取決于本時間段內(nèi)生產(chǎn)效率最低的工序。
b．物料流動。
每班配置一名搬運工，由搬運工負責(zé)各工序間的物料轉(zhuǎn)運，每小時轉(zhuǎn)運一次，每次轉(zhuǎn)運約2000pcs(相當(dāng)于每小時各工序產(chǎn)量)。每轉(zhuǎn)運一批物料，都有一張標(biāo)簽跟隨這批物料共同流動，標(biāo)簽按物料的加工時間順序編號，緩存區(qū)堆積多于一批物料時，車間先加工編號小的物料，保證先進先出。當(dāng)某一緩沖區(qū)庫存達到6000pcs上限時，停止從上游工序到此緩沖區(qū)的物料搬運。
2.3 建立拉動式生產(chǎn)控制方式
要避免生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品，就要避免用預(yù)測來安排生產(chǎn)計劃，應(yīng)將各生產(chǎn)流程與下游顧客連接起來控制生產(chǎn)。由于包裝是直接面對顧客的工序，所以PMC部門將要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和種類要求下達到包裝部門，整個生產(chǎn)過程由包裝車間來控制節(jié)拍。上游車間的生產(chǎn)通過包裝車間的拉動，根據(jù)生產(chǎn)看板來決定生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)。由于顧客對產(chǎn)品需求的波動很大，相鄰兩周的同一型號電池的需求量可以相差將近2倍。在這種情況下，如果生產(chǎn)完全依照顧客需求的變化，隨時進行調(diào)整，會對生產(chǎn)造成很大的波動。所以在包裝車間之前建立成品超市來緩解這種波動，減小生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定性。
在制片到化成之間建立連續(xù)流程后，各工序的生產(chǎn)節(jié)奏由制片決定，所以設(shè)立制片為“定拍工序”。成品超市將更平衡的需求信息通過“生產(chǎn)看板”對制片工序發(fā)出生產(chǎn)指令，取消了PMC部門根據(jù)預(yù)測分別下達計劃的生產(chǎn)控制模式。
3 未來價值流圖和改善方案效果分析
博革咨詢通過對企業(yè)的現(xiàn)狀價值流和未來價值流進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)周期大幅縮短，庫存水平下降，同時生產(chǎn)方式由之前的計劃性批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蝾櫩偷倪B續(xù)生產(chǎn)，在應(yīng)對市場變化方面更具備靈活性，改善前后的對比數(shù)據(jù)極為明顯。
4 結(jié)束語
通過對企業(yè)生產(chǎn)流程改善效果分析和生產(chǎn)現(xiàn)場運行情況的調(diào)查，博革咨詢發(fā)現(xiàn)應(yīng)用精益思想和價值流圖析、工序分析等手段對企業(yè)流程進行改進后，企業(yè)面對的交貨表現(xiàn)差、庫存資金周轉(zhuǎn)困難以及生產(chǎn)能力不足的問題得到了有效緩解，企業(yè)對市場變化的適應(yīng)性有了顯著的提高。
作者：博革咨詢
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